在创办小米之前，有几家公司给过我很大的启发，其中两家高效率的公司给了我巨大的震撼。

第一家是沃尔玛。沃尔玛在65年前创办的时候，美国零售业的毛利率是45%才能赚钱。所以他们提了一个要求是22.5%的毛利率，他们要生存下去。在这个目标下，他们有两个小小的创新，第一个创新是以前的零售业一定得在最繁华的地方开商场，零售业的铁律就是位置、位置、还是位置。但沃尔玛怎么干的？他把商店开到了城乡接合部；第二，他不盖新商场，找一些仓库简单装修就完成了，因为这些看起来很简单的创新，使沃尔玛商品的毛利率做到了22.5%到23%，到今天为止依然是这个数据。

另外一家给了我巨大的震撼企业就是costco。那是三四年前，我跟一群高管去美国出差，一下飞机他们就去了costco，晚上他们回来跟我展示采购的战果。我问猎豹CEO傅盛买了什么？他说买了两大箱东西，最后的保留节目是买箱子，因为买了一大堆的东西需要箱子装。他说，新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少钱？大概是9000多元，有人知道costco多少钱吗？900元人民币，相当于150美元。反正我听完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去逛了10分钟，我跟沈南鹏吹牛说我绝对看懂了，后来我转型去研究costco是一个什么样的公司。

costco任何一个商品只挣1%到14%，如果任何一个商品的毛利率超过了14%都需要CEO特别批准，他们说从创办起到今天为止，没有任何商品的毛利率超过14%，这和在座的企业家想的非常不一样，可能也跟在座的很多投资界的朋友想的不一样，这个公司是控制毛利率的，它的综合毛利率只有6.5%。

美国的一个大型连锁超市，只需要6.5%的毛利率就能打平，这是多么了不起啊，他是怎么做的？

第一，它只面向美国的中产阶级。它说美国有3亿人，它的目标只服务美国的5000万人，它要让这5000万人口袋里一半的钱都花在他那里。所以，它只服务于精准的客户群。

第二，它的商品琳琅满目，每个东西却只有两三个品牌，但是非常精致，这么大的商店里只有3500种商品，而且每种商品都是老板亲自挑、自己用过的，他提了一个要求，让顾客在costco看到10件商品的时候至少有一件是感到惊喜、觉得惊讶的。所以你去了costco以后，不需要看价钱，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因为每个东西都很好，而且非常便宜。

这是全球零售业的奇迹，6.5%的毛利率打平了，大家可能会问，这个公司怎么生存？他的员工怎么涨工资，他的股东怎么拿回报？

其实他也用了我们一再谈的互联网思维，在30年前就用到了，他的羊毛也是出在羊身上。他干了两件事，第一是发信用卡，信用卡赚钱的利润占总利润的1/3，还有接近70%的利润来自会员卡。

我看了costco的故事以后很震撼，在我们整天都在想怎么不断地提高毛利率的时候，是不是进入了一个怪圈，导致在中国市场上买到的东西越来越贵，怎么解决这个问题呢？我们要想东西卖得便宜，又想真材实料，怎么能做到？就是必须得下工夫做全渠道、全产业链的整合。只有这个大胆的创新才有机会把成本控制在合理的范畴。

要感谢这个时代给我们的机遇。第一是电子商务，通过电子商务直销，把整个渠道和零售成本全部压缩掉；第二是我们要感谢社交媒体的时代，口碑传播的速度比以前快了，以前需要花大量的成本做广告，今天不需要了。只要你的产品好，有好的口碑，社交化媒体传播的速度就会分分钟把你的商品传遍大江南北，使大家很容易买到你的商品。

（本文出自小米董事长雷军在“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”上的演讲，有删节）