根据腾讯科技报导，49岁的余承东是华为终端掌门人，1993年加入华为，在华为履职25年，在中国的手机圈，拥有不错的人脉和地位，是掌握华为排名第2位业务的猛将，他与华为创办人任正非的关系，一度被外界称为一帅一将的完美配合。
回顾余承东的履历，他最有价值的部分，不是在技术方面的能力，而在于他在一家充满技术基因的公司内，善于推行互联网战略及能把产品行销迅速推向品牌化的人选。
临危受命：余承东被员工成为疯子和暴君
这位没有娱乐，以工作度周末的工作狂，在大多数时间，承担着华为内部改革者的形象。在华为的内部改革迷失方向时，其它人都退缩了，只有他敢于把已经支好的牌局掀翻，当同僚都忌惮着内部关系而裹足不前，只有他不管不顾，被员工们称为疯子和暴君。
他的同事说，余承东手一挥，一群兄弟就会跟着他上战场。在江湖上，他最有名的三句话分别是，“小米从来都不是华为竞争对手”、“华为要赶超苹果”、“我个子不高，是玩命的那种，打得满脸是血也要继续打”。某种角度来说，玩命战斗勇于挑战的余承东，代表着任正非的业绩敢死队。
2012年，当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时，正处于内外失守，毫无根基的状态。那年他内外受困，之后华为手机出货逐渐成长，今年尽管华为手机的销售额进一步大幅度提升，但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战，意味着在任正非的眼里，余承东还需继续证明自己。
事实上，他的危机从未完全解除，而他在未来几年所承受的重压，与6年前没太大区别。时间回到15年前，2003年华为成立手机事业部，对于一家电信通讯设备生产商来说，从它决定涉入手机领域的那刻起，就相当进入一个陌生的战场，因此不得不把注意力暂时先放到为营运商做订制机。
在非智能手机时代，华为积累大量低端贴牌手机的研发经验，但在任正非心中，做中高端手机，才能最终在移动智能终端机展开布局。2003年初，华为的D208功能机问世，模具费用约120万，据传任正非看到样机之后，发现远不是他想要的高端手机，发怒摔掉，随后，他在2009年，考虑过将手机终端业务整体出售，但2011年还是决定把无线功臣余承东调来主管手机，余的入局，也成为华为手机事业的转折点。
余承东之前出身于无线事业部，那是被华为内部视为嫡系部队才能待的地方。一位华为内部人士表示，在一家充满技术基因的公司中，余承东的到来肯定不是来提升技术的，这种级别的空降在历史上成功难度很高，因为下面的人未必会买帐。
余承东上任后不久，便发起一项对华为影响深远的决策，砍掉了华为的3000万支低阶手机，这是华为放弃为营运商制造贴牌机，开始专心研制智慧手机的开端，尽管这个策略后来被很多评论者称赞，称它解除华为与营运商捆绑的风险，但在当时这个新战略在转型始期就遭到重挫。
由于营运商的抵制，2012年，华为终端的销量从2011年的1.5亿台陡降到1.2亿台。余承东面临的压力到达顶点，这年正好是智慧手机换机大潮的时刻，OPPO、VIVO、小米等新秀正蓬勃而起。
敢于冒险：建立威信、内部改革
余承东是手机事业部的最高级别管理者，表面而言，华为手机端的问题被认为是供应链、技术、管道等，但从深层次看，是其内在的基因缺乏所致，这极大考验着管理者的智慧。华为要做的事，是要把客户将从几百家营运商扩展到10亿消费者。
当时，余承东最需要的是，在某个可控的业务点快速突破、建立威信，同时这个业务点要具备一定的规模。2012年，他推出1.35万价位的智慧手机P1，包括后面推出1.8万元的D1，以冲击中高端市场，但都遇到卖不动的窘境。
“他做的那个Ascend品牌，连店员都不知道该怎么念。”一位华为的内部人士说，同时，华为内部也流传消息，据说任正非在使用D1的过程中频频遭遇死机，以致最后他当众将这支手机摔在余的脸上。
此外，对市场和未来的趋势的判断上，余承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉也产生严重分歧。华为当时下决心做电商，徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货，但余承东坚持自己经营，把流量留在华为自己手里。
2011年，以华为被Vodafone、法国电信等世界营运商剔除为契机，华为终端内部的元老，弄了一个倒余运动。看着会议室里，几个对自己恨的咬牙切齿的面孔，余在接受媒体采访时表示，“（干扰）不可避免，除非（华为终端）完全独立出去。”这场让余承东下课的运动，闹到了任正非那里，最后，还是任正非力挺，“不支持余承东的工作就是不支持我”，才让余承东挺过内部压力。
2012年初，余承东对华为的终端体系进行人事调整，中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席行销长，同时将三星中国区品牌部老大杨柘、主管供应链的蓝通明招至麾下。
余承东为了扭转团队的基因，几乎夜夜与团队开会，他只要一抓住机会就充满激情地长篇大论，关键字是：“意识、意识！”在他看来，消费者意识，是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。
他甚至先反对者一步，主动对任正非喊出华为手机3年之内成为世界领先手机终端产商，销售目标会1年翻3倍等一系列让人吃惊的口号，这被外界视为，余承东为了获得内部最高支持的险招。
这样的冒险，让他的反对者都大吃一惊，余承东向来不惧给任正非立下军令状，他为人胆大、豪迈、凶悍、敢想、颠覆性强—或许这也是任正非选中他的原因之一，唯有这样的个性，才敢和一些典型的华为式旧习惯做斗争。
在华为内部，他被员工们称之为余疯子，因为他常常会在会议进行到一半时，对手下咆哮，“你们的脑子是不是进水了，不能把用户体验搞得非常複杂。”在相当长的时间内，华为终端的内部机制和流程都按照营运商定制来制定，所以当员工对消费者的理解有所欠缺时，余承东就会显得暴躁。
更让他感到疲惫的是，他与主管们的交流，几乎每隔一阵，关于余承东调职、余承东被任正非敲打的文章，都会在网路上流传。一位华为的内部工作人员评价，“这名人缘不好的CEO，其实是一尾搅和死水的鲶鱼。”尽管他全心全意投入手机制造，但是上市的每款机型，都足以让他付出试错的成本，同时公司内部的派系斗争，使得他所做出的每一个决策，都要在集团内部反覆博弈。
余承东的每一步都走的步步惊心，在中国手机界，尽管余承东和雷军、黄章、周鸿禕并称为手机极客，但余还是会比同行们还多了一层顾虑，虽然他在一线工作35年，但在华为17万人的王国里，他不是那个永远都说了算的人。
余承东每年的工作目标与重要战略决策，均由任正非制订，尽管二人最终目标相同，但任将手机部门作为华为的一条产品线，从尽可能为集团创造利益的角度思考，而余承东则更看重创业基因与战略创新的改变，这导致两人在实现过程的优先取捨不同，其中就包含由余承东拍板，与周鸿禕联手拦截小米的合作，被任正非在关键时刻推翻的事例。
一位与任正非和余承东都相熟的投资人评价余和任的关系，余很忠心，他听命于任，能打硬战，但更重要的是，他的性格和任正好互补。他用了3个特别来表达对余承东的好感，“特别能干，特别能说，特别有魄力。”
这种魄力不仅仅只是听话和忠诚，它表现在余承东对华为手机的战略有着自己的判断，前荣耀总裁刘江峰称，余承东和任正非在发展战略略上并非没有分歧，而余承东的做事风格是，不管上面领导怎么看，只对事情做成负责。
举例来说，因为经验不足，华为一度始终在营运商、传统线下管道和电商管道间犹豫不决，2013年，小米的量起来很快，当时任正非就指导余承东，华为不做线下，只做电商，他当时的想法是，线上买1万支是一个台阶，卖2万支打个折，卖10万支再打个折。
刘江峰说，任总想的太简单了，如果只在线上卖，全中国几十万个小店主直接到网站上订货，那不把华为搞死了，于是余承东和刘江峰就乾脆阴奉阳违。
当然，这要感激任正非的充分放权，他（任正非）发表的意见，下面会听，但不一定会完全採纳。在刘江峰眼里，荣耀的胜利的根本原因，是余承东本人很清楚要把华为手机做成什么样，因此他不会在不同的战略、定位和方针间摇摆，更不会因为新战略牵扯过多，怨言较大，未及见效就草率地回归到了老路上，这是管理者，最重要的智慧。
在华为内部，因为贴牌和订制机的时代，华为手机在集团的战略高度并没有纳入到最高的视野。而P1的失败，和做电商的这条路被存疑，让余承东想起，华为是否该单独做个品牌与小米竞争。
但在高度竞争的绩效文化氛围里，有风险的创新并不太可能会被华为高层认可。2013年5月是这件事讨论最为激烈的时候，后来，华为高层摆出一个事实让所有人都闭嘴，华为品牌都还没有站稳，再做一个新的不是找死吗？
不过，转机在1个月之后出现了。2013年6月，华为在伦敦发表P6，这是一款定位于具有一定购买力中高阶人群的手机，外型时尚，主打技术创新，销量一举超过400万支，这意味着，华为手机第一次开始赚钱了，它也标志着余承东以消费者为中心的内部改革，第一次突破华为B2B级别的管控体系。
自此一役，华为高层才开始对华为品牌手机产品信心，也很快同意将原有的产品系列荣耀独立成为一个品牌。随后，华为的P8、荣耀7、麒麟950和Mate7等精品机型相继完成。
回头来看，P6和Mate7等机型的成功，看起来好像都是无数偶然事件彙集到一块的结果，但其实背后有清晰的必然路径。一位经销商说，华为的风格一直不是很好大喜功，急功近利那种，规矩很多，所以华为一点也不给拍马屁、投机者机会，可以说，一点可以钻的缝没有。
经销商认为，华为本身的强KPI考核体系其实会打压部门的创新意识，但好在有余承东这样自作主张的人，愿意为高昂的试错成本负责任。而这和余承东一直追求的极致产品有关，和产品研发定位有关，和市场总体操作有关。当然，所有的执行，最后都需要余承东克服外部压力，主动解决。
余承东曾经当过华为无线产品线的老大。一位华为的内部工作人员称，无线产品线一直以来是华为最核心最赚钱的产品线，当无线产品线老大，说明余承东是一个很有能力，很能承担责任的人。
而更难得是，自从他调到手机终端之后，又同样能把这条产品线做到百亿规模。根据华为2017年年报，华为消费者业务2017年销售收入约在1.06兆左右，相较2016年成长约30%。其中，Mate 9、P 10系列全球发货量分别突破1000万支；华为平板业务销量同期成长40%，进入全球前3大，获得多个国家市占第1。
可以看到，华为延续之前的成长动能，在移动终端领域大动作频频，同时余承东所带领的团队，与之前主要以技术起家的团队，在面对消费者时的行销经验上，也有明显不同。从消费者来看，余承东的敢言与大嘴，也带给了他们不一样的感觉。
余承东的重要营销模式：直面媒体，善于营销产品
华为向来具有低调的企业基因，任正非自1987年创办华为至今，极少接受媒体的采访，也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。
一位公关人士认为，这种习惯却在千喜一代难以行得通，在关注经济的时代，过度低调可能是个致命的缺陷。显然在解决品牌之痛、宣传之痛和直触消费者方面，初创期的华为手机，无论在品牌溢价、宣传思维上毫无明显优势，余承东必须主动出击。
对于最让高层诟病的深夜里发微博的习惯，余这样解释，“我对出名这方面没有兴趣，工作了一整天，睡觉前夜里1点多了我还在发微博，为什么要这样做？我想把华为最真实亲切的一面展现给消费者，我把这个宣传当作兼职，想改变大家的习惯。”
外界对余承东的大嘴风格，褒贬不一。余承东在微博上的大炮形象确实为华为作为消费品品牌加分，但是5年下来，他也终逃不开言多必失的魔咒，而这些口舌之祸的根源，在于余承东对华为终端产品细节不甚了了，或者说，对中国业界的发展不甚了了。
举例来说，2012年8月时，余承东在微博上称华为是中国唯一在用全贴合技术的厂商，随即遭到金立副总裁卢伟冰的反驳，“随便问几个LCD或者TP厂家，就知道这是中国厂家都在普遍採用的一个技术。”同年7月，余在接受媒体采访时说，华为手机有中国手机都没有的双MIC降噪，但事实上，魅族与OPPO早都在华为手机之前採用了这功能。
而他最近的一次失误是，对P10快闪记忆体门事件的失误应对。2017年4月27日晚间，余承东发布微博称，快闪记忆体门的原因是供应链快闪记忆体的严重缺货，以及友商的大肆抹黑，被网友认为是在找藉口，而在他的微博上，诸如评价营运商政策，评价竞争对手产品的犀利之语，也是比比皆是，这与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化相冲。
有一次余承东曾在微博上写过，“我们一些主管很不开放，水准很低却很自负。”这招致其他部门与同侪的不满与非议，相比其他企业家，余承东更像是一个行销男，市场男，相对而言，他没有老练油滑的人际理解力和沟通力，而在一家并非由市场机制决定一切的公司内，有能力，却不擅长经营人际关系，这终将成为他最大的弱项。
不过，迄今为止，任正非一直都是余承东在华为最大的保护者，余不止一次在公开场合对任正非表示过感激，说如果没有任正非居中调停，没有他的宽容，他将很难度过信任危机。
但任正非的支持并不意味着会留给他比别人更多的试错空间，尽管在公开场合，任正非一直器重余承东，但在过去5年，他每年都要完成任正非给的任务，完不成的后果就是下课。
从这几年的销售资料也可以看出余承东的紧迫感。从2012年到2017年，华为手机的销售收入分别从初始的337亿、418亿到近来年的5800亿、8010亿台币，在余承东看来，这些数字增长的背后也是手机终端话语权的增强。
华为自任正非1987年创立至今已有31年，其年销售额达2.34兆台币，相当于5个格力、2个联想、5个中兴，从这个角度讲，华为无疑是一家成功的创业公司，任正非是一位成功的CEO，但巨大成绩的背后也慢慢积累很多问题，事实上，自2014年后，任正非不再针对华为接班人作出回应，对华为人事任命这一终极决定的悬而不决，将直接影响到华为各部门，尤其是手机部门的最终发展。
而这些，恰好是余承东在过去的职业生涯中有颇多思考和总结的。他认为，华为手机的主要问题是管理问题，所谓文化、观念都只是管理的工具。
对于如何在一家大公司中创新和改革，余承东有自己的方法论，他认为大公司的转型是漫长的，同时，转型最关键的是观念。华为的思想、思路、习惯都需要改变，改变是最难的，尤其已经形成长期习惯以后，但这个转变一旦完成了，华为的爆发力将会非常强，他现在干的事情就是帮助华为转变思维，转变习惯。
余承东的经历，浓缩了像华为这样的一家传统硬体公司，是如何抓住了移动互联网的契机，进阶换血，完成互联网转型的故事，但在目标逐步进阶的激烈竞争时代，华为未来的希望不在于有多少个余承东或者余承东的继承者们，而在任正非是否已替华为建立起一支勇于内部创新的强大团队，并能将接力棒传承给他们。
显然，带领一家公司走出摸索的漆黑，甚至最终走向成功，单靠一位明星企业家或是专业经理人是无法完成这个使命，从这个角度来看，不知道华为是否已经为下一个10年提前做好准备。
01月07日 18:14
