老王，太原梦幻手机城的骨灰级老板，一位拥有20年一线手机销售经验的代理商，一开始就对我们的调研有些不屑。“手机行业历史，比你们这些文化人想象的疯狂。”在他看来，公众表面上看到的是厂家“你方唱罢我登场”，背后的真东西是“渠道的意志”。实际上，作为某高端手机在山西总代理，他的生意刚刚从顶峰跌落，2015年他在山西的出货大概是2000台每年，那时候售价一万多元的真皮手机，简直在山西卖疯了。“山西这个地方很特别，你出10万块钱的手机也有人买，有钱人太多了。”他补充道。
但是最近两年，形势发生了变化，不仅仅是小众高端机不景气，中兴、华为、酷派、联想这四家“中华酷联”的命运也天壤之别，而三星一蹶不振，“苹果都被国产手机啃得只剩苹果核儿了”。在梦幻手机城这个有着十几年历史的手机批发市场里，喧嚣过去，华为和OV得了天下。世道变了，这让老江湖开始考虑“被大品牌招安”，其中一个重要的转型考虑就是“代理华为”。
真实的梦幻手机城并不高端梦幻，是太原大南门地下一层有着300多家商户的手机零售批发市场，手机行业称之为“二级市场”。太原人很熟悉这里，类似昔日北京中关村的海龙电子城、太平洋电脑城聚集区，满大街卖电子产品和手机。现在由于生意下滑，一些“游击队”商家都开始转向“地下”，节约租金，维持生意。
业内人士不敢轻视二级市场，简单说：这里像股市一样，所有手机一天一个价格，如果某个厂家某个机型货量太大供过于求，二级市场价格会暴跌，反之暴涨，这里是手机行业的晴雨表，类似市场里全国有数以十万计以手机为饭碗的精明商人，每天都在窥视着业内厂家的动向，寻找着一切可以发财的漏洞。
“与二级市场对应的，厂商自营和正规零售渠道叫一级市场，比如华为手机、OPPO手机现在的很多专卖店，运营商市场我们有时候叫1.5级市场，现在运营商补贴和政策越来越少了，对消费者影响也在下降，但还是不能忽视这个市场的存在。”老王说，显然，他对行业的认识有很多从实践到理论的思考。对
于老王这样的手机经销商，他们目睹了二十年行业变迁，客观讲对品牌是没有任何忠诚度的，最好的情况就是“玩弄品牌于股掌之间”，在最好的时间窗口赚到最多的钱是他们的战略目标，为此，可以卑躬屈膝。
小韩，就职于华为消费者业务大中华区山西代表处，对梦幻手机城爱恨交加。爱的是这里对华为的认可度越来越高，从Mate7开始这里开始孕育大批华为拥趸，恨的是二级市场会出现一些不规范的行为影响华为品牌，所以他更加关注的则是梦幻手机城一楼大南门商圈正中心的“搜机城”手机超级卖场。
这家卖场在山西手机行业无人不知无人不晓，曾经被称为“华北第一店”，2014年销量高峰时期每个月卖1万台手机，但彼时华为不到1000台。所以小韩调任到山西之后就来这里“拜码头”，希望能在这个山西龙头卖场多一点销量。“这家店一直很牛的，从来都是给别人立规矩，只要好货。但是我们华为渠道管控是很正规，很难接受‘只吃肉不啃骨头’的渠道，前任就很被动”。
韩到任后开始重新处关系，“我们出道本来是小弟，但是满身大哥的风范，工作特别不好开展”。不仅如此，从华为的角度看，最初和搜机城这样大渠道的合作另一个难以解决的挑战——合规运作导致没有任何灵活空间，华为只能靠对接人一点一点沟通，先要一个不好的位置，然后慢慢找机会挪到好一点的，从Mate7到P9到Mate10，以及后面的保时捷设计，耐心讲解，磨破嘴皮，很辛苦。
小孟，搜机城销售经理，在2018年的当口已经成了华为手机的铁杆粉丝。“现在我们整个体系一个月销售手机1000多台，华为在2015年也就10%左右，现在有接近30%的销量，华为的价格体系控制的很好，所以我们利润很稳定，走的量大，也比较愿意卖华为”，这位搜机城的负责人并没有前面两位老江湖眼中那样强势，小孟年龄35岁左右，在搜机城工作5年多，之前也在手机行业工作，现在最关注的是新零售创新如何提高用户到店率。
他曾经想出一个在百度地图放自己电话的方法测试流量，后来实在接不过来放弃，他认为最终还是“好产品”带来“好生意”。据说搜机城的四位老板都是来自四川，是改革开放后第一批研究零售的人，和迪信通也有股东层面的“亲戚”关系，这些年精明的四川人一直掌控着最好的地段和用户，门口一个十几年历史的“聚天下手机”的大牌子被认为带来了招财风水，一直挂着不换掉。
上面的三位老江湖是周掌柜咨询2018年初在山西调研时的三位访谈对象，在一个雨天的下午，我们与老王一起在梦幻手机城地下室转了大半天，又拐过昏暗的通道从后门穿过花园，在他租来的二居室办公室聊起了20年的手机历史，以及他憧憬着代理华为手机的新蓝图。访谈小韩和小孟则是在搜机城的大厅里，对比着十几个品牌的人流详细讨论这些商家此消彼长的故事。
这一切讨论不可避免围绕着华为手机的命运起伏，也正是他们粗线条的勾勒让我们串起过去对华为手机累计60多位高管和当事人的访谈，串联起华为消费者业务苦难辉煌的奋斗史。这一切像电影蒙太奇一样穿插着，很难分辨是历史成就了华为，还是华为成就了历史。
起步：10美元时代
我们已知华为最早做“手机”的时间是2002年，准确的说是“无线终端产品”。
和大多数靠农村包围城市起家的中国公司一样，华为的第一部“手机”也是在农村市场诞生。当时研发的核心负责人人称“飞姐”，至今对于华为第一台“村村通”无线手机产品的开发历历在目：“手机的研发是基于2002年华为推出了无线设备CDMA 450，当时发现还需要有配套的终端产品才能提供完整的服务，才想到要做一个手机”。这部手机的研发和技术攻关只用了不到半年的时间，是2002年大年三十研发成功的。
据说，当时和无线设备打通第一个电话的时候，大家兴奋的击掌庆祝，欢呼雀跃，一位同事如释重负的说：“终于可以过个好年了”。这就是华为第一部手机诞生的情景，当时团队对手机几乎没有什么认知，边学边干，用三四个月的时间做出产品原型，在实验室里封闭攻关了半个月解决了关键的射频通路的问题，才真正明白手机原来是这个样子。
另一位参与者回忆：当时西藏的牧区还没有通电话，我们坐了一天的车，把“村村通”产品送到牧民家里时，他们都很惊讶，有的牧民还拿出厚厚的红布想把产品包起来，生怕这个“宝贝疙瘩”磕着碰着或者弄脏了。我们连忙告诉他们，这样不利于散热，让产品“裸着”就好。总结这次小小的突破：这个产品的成功奠定了华为进军手机的信心和基础，有了“无线终端开发管理部”才有了后来的华为终端公司。
而在华为手机为农村市场的小胜利欢呼雀跃的时刻，国产手机行业的两位“带头大哥”已经产生，他们就是波导和TCL。波导最开始是做寻呼机，这家公司1992年成立，1995年成功研发寻呼机，1998年就做到了国产寻呼机市场第二，1999年开始生产手机，2000年就成为国内销量第一并延续到2002年，公司还冠名了北京波导足球队，可谓势如破竹。
当初一句耳熟能详的广告很多人至今应该都记得，”波导手机，手机中的战斗机“，老王回忆起当初波导作为第一波国产手机崛起的历史，情绪突然亢奋起来，“当时代理波导简直像买台印钞机一样，只要他们给你放货你就赚大钱。那时候下面有权力的人也特别的腐败，需要给他们负责渠道的很多回扣”，老王坦诚当时赚了不少钱，靠资源赚钱，因为2000年左右还是国外摩托罗拉、爱立信、诺基亚等公司的天下，卖得很贵，国产手机市场份额不到5%，很暴利。
另外一位带头大哥是TCL通讯，那时候还是万明坚掌权时期。王回忆说：“万总当时牛到什么程度，现在的人是想象不到的，他去山东视察，经销商从机场到酒店雇人夹道欢迎，铺红地毯，万总时不时还从敞篷车里探出头向大家招手，那时候卖手机简直比卖军火排场还大。”据他讲，当初如果哪个代理商没有奔驰车的话，招待万总的时候就要临时租借奔驰，大家都知道万喜欢奔驰。后来，不知道哪位经销商发明了一句顺口溜——“万总思想系统化，摩托罗拉都不怕“，被广泛流传。
如他所言，在二十一世纪初的时间点，手机行业没人关注华为，更没有太多人注意飞姐团队研究的小玩意儿，那个时间点的任正非和现任轮值副董事长徐直军等元老还在为3G通讯网络的研发绞尽脑汁。
据一位老华为回忆：“2002年公司很有挑战，市场上一点机会都抓不到。GSM就卖个边际网，3G一直未发牌，内部士气也不好”。反之，手机行业先锋队的TCL，在1999年由万明坚拿着集团的8000万元资金开始开发手机，“钻石系列”一举成功。到2003年，TCL通信的销售额已经突破100亿元，这也为后来收购法国阿尔卡特留下伏笔。
对比来看，华为手机的起步在国内非常之晚，无论是从技术还是品牌积累看，时间倒退到2002年，很难想到挣扎求生的华为能成为今日的手机巨头。整个华为无线时代，终端手机业务大部分精力给运营商做贴牌。
据一位当时华为手机技术负责人介绍：“华为早期手机业务一直非常薄弱，配合运营商做定制机为主。一位当时市场部的负责人举例：拿2006年左右美国市场来看，当时一台手机的出货盈亏平衡点是70美元，但中兴、酷派、TCL、阿尔卡特以低20美元的50美元报价，以挤压竞争对手。
按照这个标准测算，华为手机一定是亏损的。也就是说在华为和日本、韩国厂家拼性价比的同时，背后是一批中国厂家为了抢夺市场的“自杀式袭击”。当时美国市场功能机的利润占整个终端公司40%左右，其他的印尼、印度两个市场竞争也远远严酷于中国，非洲市场给运营商的定制机竟然被杀价到10美元一台。
功能机时代，重要的亮点就是和沃达丰的合作，让华为手机提升能力走出红海。2007年左右，华为手机从实力和经验都很难匹配沃达丰世界级的要求标准，当时项目的时间要求近乎苛刻，3-4月份的时候刚刚开始讨论规格，9月份就必须要上市，以便赶上圣诞节的销售旺季。刚刚从内部抽调和外部招募的“明白人”就这样扑到项目上开始技术攻关。
当事人回忆：沃达丰的供应商管理非常严格，要求每周都要开电话会议沟通项目进度，而且全部参与者必须全英文沟通，电话会议原则上没有翻译，只有英语实在不行的关键负责人从翻译部门请人旁别协助。会议经常是在晚上或者后半夜，每个人都无比紧张。有一个细节：沃达丰对天线的技术标准和指标要求非常严格，因为如果信号不好常常会让运营商受到投诉，所以对华为团队给出了极高的技术要求。
但华为这个研发团队当时并没有天线方面的专家，不得已团队决定派几个人跑到国内的天线厂家办公，与天线厂家的技术人员三班倒没日没夜的调试天线标准。留守的技术攻关专家除了三五个小时睡觉时间，大部分都在工作，这位研发负责人经常半夜12点或1点到各个房间鼓励一下大家，之后，所有人继续投入下半夜的工作。“兄弟们好几次都觉得快不行了，我鼓励他们：做研发觉得走投无路的时候，一定是离成功最近的时候”，他始终坚信研发就像爱迪生发明电灯一样，试错了所有情况，一定会点亮一盏灯。
在二十一世纪最初的接近10年里，华为手机只是作为通讯产品配套和运营商定制的一个辅助产品，没有什么人重视，也谈不上远大理想，直到2008年谷歌整合并推出了安卓平台，才让华为人看到了希望。当时华为手机研发最大的短板被谷歌弥补上了，现在有了安卓这样一个全新的、开源的、并能与IOS匹敌的平台，让华为能和其他早期智能机厂商站在同一起跑线上。
飞姐作为研发负责人回忆2008年代表华为与安卓主管的早期接触，真是毫无颜面可言。对方开口就问：“华为是什么公司？华为还能做手机？”任凭她说破了嘴皮，对方对与华为合作没有丝毫兴趣。最终手机研发团队冥思苦想打动谷歌，“在当时每台手机都需要AP+Modem两个芯片时，把安卓系统移植到了只有Modem芯片的手机上，这种技术当时在业界是非常有挑战的，我们就想到用这个证明自己”，她说，直到安卓主管看到这款手机演示心悦诚服，才开启了华为和谷歌合作的大门。
以上这些故事只是无线时代手机业务起步的真实情况，可以感受到当初的条件之艰苦，同时起步水平之低。但是一切努力都作为能力沉淀了下来，华为无线业务为华为消费者业务打下技术三个基础，第一个就是上述的人才，现在华为手机业务的核心领导层余承东、何刚、李小龙等几乎都是那个时代就拼杀到第一线的核心负责人；第二个是研发体制创新，无线业务开始，特别是手机研发开始在传统通讯设备研发IPD框架下进行更加灵活的并行开发，在管理上也开始突破B2B的管理体制，更加灵活的针对用户需求反应；第三个是无线技术积累，华为无线业务在2010年左右已经在存储卡、无线基站等核心技术上达到了世界级水准，这个无线团队的班底也是带着世界无敌的勇气进入了华为早已落后多年的智能手机领域。
但那个时候，手机业务在华为这样高度竞争的绩效文化氛围里并不太被别人认可。一个段子在华为手机内部广泛传播，有领导在2004年曾提出过一个观点：“华为做终端的应该再造一个华为出来”，结果被很多人拍砖。
而无线时代的余承东，则是一个彻头彻尾的创业者和发明家，他从运营商业务最核心、地位最高的的交换机项目被调入无线业务，落差很大，被他称为“碰了一鼻子灰“，手机产品和无线产品的OEM经常发生很多问题。当初自己手下的同事们都”升官发财“了，他却被当时的技术负责人降为副职，无比郁闷，只能闷头研究技术。但或许无线时代的挑战为他后来带领华为消费者业务高歌猛进打下了坚实基础。
准确的讲，无线时代是从2003年开始的，那时候的华为正是内外交困，一筹莫展的时候，任正非的这个落子盘活了走向无线和手机业务的大棋。当时，按照任正非的定义——无线业务完全就是端到端的研发、行销、服务，比现在华为三大BG还要全面，甚至整个服务系统也囊括其中。
也就是说，华为手机的前生实际上是无线业务，无线业务当时是华为重生的最大希望。而无线业务当时面对的7、8个竞争对手几乎都是全球巨头，包括摩托罗拉、朗讯、爱立信等老牌世界级通讯公司，伴随着华为手机的出生就是世界级的竞争。
以上，可以想象出华为手机起点之低，但坚守产品研发之路，也可以映衬出若干年后余承东喊出超越苹果三星时候，何其豪迈。从老王的视角看，华为不一样的地方在于：“华为的风格一直不是很好大喜功、急功近利那种，规矩很多，现在的华为地位不比TCL当时差，但是一点不给拍马屁的机会，一点可以钻的缝儿都没有”。
奔跑：智能机破冰
贴牌和定制机的时代，华为手机在集团的战略高度看并没有纳入最高层的视野。直到2011年三亚会议发生了质的改变，在这个决定了华为消费者业务命运的会议上，任正非和诸多集团领导旗帜鲜明的提出消费者业务纳入公司主航道，这意味着华为消费者业务上升为集团核心战略。
“主航道”三个字意味着什么？一位在华为工作20多年的前无线高管私下吐槽说：“之前运营商的兄弟根本就看不起华为手机，觉得你们怎么可能有技术，华为人自己都不用公司的手机，大部分用国外品牌，总怪我们摊派大家购买。”那个时候，每次华为消费者业务和其他业务线一起参加国外展会的时候，都显得很不自信。
伴随着三亚会议对终端的重视，2012年余承东被调任华为消费者业务，这也被认为是华为手机历史性转折点的最重要事件之一。老余来了之后就做了一系列重大的战略性调整，第一，整合产品线。以前分的三个系统部：联通、移动和电信，产品都是跟着运营商走的，今天联通定制一款，明天电信又定制一款，各个产品之间差不多，但是都是分开做的。老余来了以后定了以产品系列为主：D、P、G、Y四个系列。不做那么多产品和规格；
第二，取消贴牌机，建立自有品牌。这一点老余下了很大决心，他对下面人讲——无论运营商说出什么理由，贴牌机的底线是把华为Logo也放在上面；第三是加强软件和ID（外观）设计，强调用户体验，这是针对B2B时代的惯性思维来看的，那时候只要讨好了运营商产品就能卖出去，很少有人关注用户是否喜欢；
第四是主抓芯片和云服务，当时华为云服务基本属于空白，老余这个思维非常超前。时任Mate大中华区运营负责人回忆：：“当时中国的安卓体验非常差，老余命令软件部门一定要把应用商场的软件做绿色安全筛选，同时在云备份、手机找回、云存储等方面加快研发应用”。老余的一切变革都指向解决华为手机在功能机时代漠视用户体验的问题，他认为这一切才是进军智能机的基础。
2014年，另一位重要的变革者推动者调任华为手机大中华区，就是华为消费者业务大中华区总裁朱平。用他的话说：“之前我在华为海外工作，后来回到北京负责ICT网络业务，经历了3G和4G的拼刺刀时期，最开始觉得进入华为消费者业务可以喘口气”。但意外的是，这里的竞争更残酷，彼时华为认知度还很低。
所有挑战逼迫华为手机高层将破冰的希望寄托于P1智能机的研发。现在是华为手机产品线副总裁李小龙也是P1核心参与者，他这样形容当时的真实挑战：“P1想在之前的基础上做很多突破，但很多问题看起来都是无解的。兄弟们不懂，我也不懂，也不知道找谁问。产品开发计划排不下去，根本做不下去，不知道怎么往下排了”。李小龙之前在华为消费者业务并不是负责智能机，而是负责美国的低端机。
在余承东刚刚从无线总裁的位置上被调到终端开拓天地，任命没有发出来，就已经开始安排李小龙推动业务，指导研发团队按照他的设想做产品。余承东态度非常坚决：将目光瞄准了当时竞争对手最高端的产品，对标三星的Galaxy系列，也就是挑战三星。于是，P1手机定价为2000-3000元人民币左右，主打中端市场。
而当时挑战三星的难度有多大呢？首先，李小龙等核心的技术研发人员从来没做过智能机，相关经验是零；其次，当时应用的Windows Smart Phone操作系统刚刚兴起，不仅在华为，在整个中国也找不到几个专家能给与指导和帮助；再次就是低端的贴牌机对速度和性能几乎没有太多的要求，智能机的本质是手机向平台化转变，如何把外界有的功能都实现？如何把相同的功能做到最便宜？如何满足运营商越来越苛刻的性价比要求？
这些都是现实挑战，而且还要面对竞争对手的无底线杀价，那个时候运营商补贴很大，几乎是越便宜越好，对于高品质并不感冒。最后一点就是智能机开发必须突破之前华为通讯产品和结构件功能机的开发周期，因为P1要量产和保持良品率，需要研发团队并行的做大量的工作。
P1的开发难度前所未有，其中一个小故事很有代表性。为了体现更多消费级的用户体验，P1特意寻找了一种表面很炫且具有多种变化效果的手机壳处理工艺，这种工艺在国内只有一家公司拥有技术，但是做到一半的时候，这家供应商破产了，让P1研发团队陷入崩溃状态。不得已，最开始外壳有碳纤维效果，后来由于破产改成全黑色。
具体到拍照功能上看：之前拍照功能，供应商给一个拍照模组，只需要调很少的参数。现在智能机涉及到很多公司之间的配合，比如图像算法需要与以色列和美国的图像处理算法公司合作，摄像头模组用索尼的传感器，调优的工作华为自己完成，为了处理这些问题花了很多精力。
当时华为手机对主芯片的图像处理方案没有信心，想外挂富士通的图像处理器，但富士通、以色列图像算法索尼这些公司之间没法合作配合，最后富士通方案在最后一刻被否掉。类似的反复折腾的事情非常多。P1是2012年3月份发布的，最后，P1整个生命周期卖出去50多万台，大部分销售到海外市场，最初只做了UMTS版本（只供联通和海外销售），国内公开市场还没有启动，运营商总量不多却供不应求，总体结果并不完美，但是标志着华为手机业务完成OEM到自有品牌的重大转折。
P1开发团队拼尽全力，余承东却没那么满意。对于余承东的苛刻要求，一位参与P1研发的工程师回忆：老余当时延续无线时代的技术偏执，不怎么过问销售团队的事情，对于产品确实“严防死守”，一线开发的同事压力巨大。他会盯到每一个细节，每一个别人不太注意的点，甚至和技术无关的事情上，比如说手机背后印的小字，Logo的位置高一点还是低一点。
他被研发团队称为“细节狂人”，“狂人”还有一个特别的爱好，就是每天工作到九十点钟下班之后，会在车里给研发团队核心负责人打电话，打的最多的就是何刚和李小龙。电话从公司启动车子开始，一直到车子停到家里车库。李小龙回忆：“后期，我能够很清楚的分辩出老余开的车子的声音，因为听习惯了”。
至今，很多参与了P1研发的华为研发老人儿还会津津乐道当时自己给自己“打鸡血”的情景。有的领导会提到一篇《不眠的硅谷》报道，里面有一句话说：“睡着了，你就会失败”，大家想，既然硅谷这帮人每天工作到凌晨三四点，华为人打过他们应该更拼更努力。P1这场重要战役打完之后，华为手机就开始了Mate1的研发，Mate1是所有旗舰最失败的产品，做了80多万台。操盘运营失败，剩下了40万台物料，终端人的信心受到重创。但很快，又开始投入P2和Mate2的研发。
应该说，“P1时代”是华为手机业务的历史新起点。在这场战役中，核心的负责人几乎都带着各自”不合时宜的偏执”向前冲锋，一直到P6和Mate7的大红大紫，背靠悬崖，一刻没有喘息过。
老王对此的评价是：“华为出P1的时候市场上没有太多人在意。那时候想买2000元手机，只要一次性交2000元钱4000元话费一次到账，政企的很多人手机费可以报销就换一台手机，把新手机低价卖给我们，我们再转给运营商”。行业都在玩政策，华为手机却闷头做产品，做消费者体验，有点费力不讨好。小韩回忆：P1时代我们产品力还有差距，也没市场费用，无论到运营商还是经销商，都时常被“轰”出来再进去和人家“墨迹”介绍产品。
跨越：Mate7崛起
运营商渠道为王的时代，华为手机一直谋划着“出大招突出重围”。品牌真正的崛起是从2013年下半年开始的，也就是P6的放量销售，这让一直以来疲于应付的华为消费者业务看到希望。
P6的定位是面向具有一定购买力的中高端人群，主打技术创新，采用运营商渠道为主、公开渠道为辅的模式。这款手机是推行高端机战略之后第一款销量超过400万台的机型，应该说是一个重大突破。
据当事人回忆：P6论功行赏的时候，公司给了研发团队几百万奖励，但由于研发团队人员众多，最高的10万元，平均几千元。虽然当时的领导不太希望撒胡椒面儿式的激励，但终归因为钱数少，发挥作用的人“一个都不能少“，胡椒面洒的范围很大，1000-2000元的也有。这一仗，华为手机终于开始赚钱了。
P6也给后来的Mate7大红大紫留下伏笔。2014年初左右，时任轮值CEO徐直军、消费者BG总裁余承东等高管对国内手机市场做深度调研，共同的结论是：必须弯道超车，加速向“以消费者为中心”转型。2014年的中国通讯市场，移动通信网络向4G演进，三大运营商大幅度削减了手机厂商补贴，转向公开市场。互联网营销对行业产生新的能力冲击，小米开始崛起，老牌厂商不得不转型，应对消费升级和品质升级的要求。
“战场变了，阵地变了，武器变了，对手变了，一切都变了”，朱平这样评价当时的情况，他接任之后第一件事就是研究行业的新变化。上面的一系列挑战激发了高管们的复盘思考：在此之前的Mate系列，Mate1上市的时候大屏手机不被主流人群接受，2013年Mate2上市依然是非主流手机。而大家敏锐的洞察到了商务人群对于大屏、续航、安全要求一定是趋势性的，必须坚持这个思路开发Mate7手机。于是，Mate7通过做4万多个样本的消费者洞察，确定了配合机型并行开发EMUI、大电池、高屏占比、金属机身的核心战略。
Mate7的开发更是一波三折，对比P1拓荒有过之而无不及。其中一个焦点就是技术选择上，这时候的产品负责人李小龙很想要一个指纹识别的功能，也就是后来成了杀手锏的背部指纹解锁，而当时能够生产这个功能的公司还并不成熟，需要先投入一笔钱才能满足生产交付，而且成本很贵，比传统的刮擦式指纹贵6-7倍。最后李小龙自作主张在普遍不看好的情况下上了这个功能，再次豪赌。
在大中华区销售的规划中，大胆提出Mate7要主打高端市场，定价3000元以上，计划销售120万台。“Mate前面两代一共才卖出70多万台，120万台卖得动吗？”，“消费者喜欢国际品牌，华为品牌很弱，能改变认知吗？”这个建议立刻受到潮水般的攻击，那个时候经销商依然对华为手机信心不足。
中国区销售负责人回忆：当时各省主管和渠道合作伙伴聚集在北京开销售会，讨论主题是山东省到年底的三个月可以卖多少台，当时的销售负责人定了初步目标1500台，山东渠道老总傻眼了：“兄弟啊，我做了这么多年市场，国产品牌定价这个档位，没人敢提货的，最多一个月200台三个月600台，第一单200台卖掉就不错了”。诺大一个山东省，一个重要平台渠道商首销500台都很纠结，最后定三个月1000台。
当得知这个定位和价格后，内部人也不理解，认为很难成功。据华为手机产品线高层回忆，当初Mate7发布后，有一位Vmall电商商城的工程师曾经在内部论坛发表了一篇文章，他认为3000元以上的定价会导致销量的下降，从而减轻服务器的压力，很确定的认为Vmall商城一定不会出现瘫痪。“连一个管服务器的工程师都认为定价定高了”，李小龙说。
为了扩大销售界面，大中华区销售团队极力说服运营商和经销商订货，并且很早就提前让各个销售负责人预报销量。Mate7的市场推广的背后也有一系列果断行动。正在四川、陕西、东三省走访的徐直军，提出由集团再给一笔“高边疆”费用，不计入大中华区的成本，用作高端零售阵地的建设。“炮弹”供应商之后整个华为终端动作频频：2014年下半年，停止一切运营商组合销售，切断了最习惯、最产粮的模式，给代表处松绑，不再承接KPI目标，包产到户。几乎带着破釜沉舟的决心，开始了Mate7的大手笔布局。
最终，Mate7大胜。产品最终确定为应用大面积金属的突破性设计，定价2999元左右，最高4399元（2999、3699、4399三个配置），比Mate1和Mate2足足高出300元（Mate1是2688），当时的苹果是5000元，但仍然让市场一机难求。
Vmall商城被流量冲击到全系统崩溃，之前那位不看好的商城负责人据说连续几天熬夜调试系统应对流量洪峰。当时Mate7市场团队成员对这一张战果记忆犹新：“这一仗之前的评估认为几乎是必败的，但全生命周期Mate7销量650万部，较Mate2提升860%，全生命周期无调价，成为华为消费者业务的历史神话。Mate7在3000元之上销量逆天”。
自此一役，华为手机研发部门真正扬眉吐气，之前一直是产品求销售去卖，现在销售每天追着产品部门要求追加货源。一位当时在研发小组的物料负责人工作发生逆转：由于Mate7的成功，不得不天天穿梭与供应商之间催物料供应，每周都和采购游走于供应商和工厂之间，但也头一次感受到了缺货的快乐。“比卖不出去给供应商赔礼道歉舒服多了，有奔头儿有回报”，他说，“更极端的情况就是给供应商赔礼道歉，对没有提前预判销量让人家准备不足表示歉意，但这个低头心里还是美滋滋的”。
回过头来看，P6和Mate7的成功看起来都是无数偶然事件在信心沙盘上发生的，但其实背后有清晰的必然性逻辑。P6的成功更多是销售的成功，以前是销售报量，然后备货，销售团队不敢报量，研发团队不敢备货，当时的负责人在一款产品基础上直接定了百万目标，而且层层分解去落实。他的信心来自于哪？没有人知道。
Mate7的成功主要归功于果断的技术创新带来的产品拉力，和余承东一直追求的极致产品有绝对关系，也和产品研发定位、市场总体操盘也直接相关。当时的营销定位“爵士人生”非常打动人，是重要的营销亮点。另外就是当时国家出台的《国家安全法》在关键时刻创造了一个高端机稀缺的时间窗口，后来者华为带着长期技术积累和集团化市场运作能力，敏捷而凶悍的抓住了这个历史性机遇。
Mate7创造了奇迹！这是华为第一款县城的人都在谈的机器，但Mate7渠道根本没有下沉到县城，大部分是看不到，只有个别的几个渠道偶尔有货，华为网站不得已公布了全国的销售网点供查阅。“当时每一个店都会有一个小黑板——写着Mate7有货，所有店主作为招揽客户进店的牌子”，很多华为终端人回忆这段历史却充满了幸福感，虽然当时他们被拍砖拍得非常被动，但经销商都赚到钱了，信心爆棚。
开专卖店的申请也从当初“内部人鼓励都不掺和”到“托关系找人打听”，而海外市场Mate7同样给华为带来了巨大声誉，由于海外渠道展示的空间很小，599欧元以上的只有三星和苹果，华为很难上去。但Mate7成功跻身499欧元的档位，“侧着身子挤到了高端机俱乐部”。
从手机行业的角度看，老王对Mate7转折的背后也透露了很多内情：“2014年上半年酷派和联想还是高歌猛进，酷派豪赌4G产品，过早的量产，后来遇到4G标准不断调整，就此掉入悬崖。联想和酷派都受到2014年下半年中国移动补贴急刹车的影响，而且联想在这一年开始收购摩托的国际化，这一切给了华为机会！”
被内部人亲切称为“磊哥”的销售负责人恰好是在那个时间来到了华为手机大中华区，他经历的Mate7崛起的细节更加生动，“当时各种政企的项目，都是盖着各种红章的，都是要Mate7，很多我们都没有时间分辨真假忙着备货，心里开心“，也正是在那个时候开始他配合朱平借着Mate7的成功开始了分销、政企、直供等立体的多维度的渠道建设，后来这个渠道战略被定义为”全营一杆枪“。
经此一战，华为消费者业务在中国高端机市场打破了苹果和三星不可战胜的神话，也为后面挺进超高端华为Mate RS保时捷设计打下坚实基础，Mate7之后华为手机开始高速跨越式发展。
一位参与Mate7操盘的负责人艺斌对这次历史性的胜利有另外一个侧面的解读：“华为以前都是给别人做产品，兄弟们都没有成就感。Mate7定义的用户是：30-40岁，经常出差，有钱不知道怎么花，经常出差看时政和新闻，没有什么生活和娱乐。从某种程度上这种人就是忙碌的华为人。”他认为Mate7是华为这群最极致的商务人士做给自己的产品，老余造了一款自己喜欢的产品。“华为人最懂华为人，所以成了”。
以上就是华为手机早期的艰苦创业过程，由于篇幅有限，无数人和事被缩减和忽略，或许今天他们依然在埋头工作无暇追忆。但华为手机的故事其实每天都在惊心动魄的发生，重复着“华为”打败“华为“的自我进化逻辑。
用老王的话说：“最不会忽悠的华为能起来，归根到底靠产品“。终端人说：“总结过去最大的收获就是——埋头苦干，不走捷径。”
文章来源：周掌柜，知名商业战略专家。
01月07日 18:14
