事件A引发事件B，事件B间接影响了事件C，事件C的一个小波折导致了事件D，然而最终摆在你眼前的，可能只是D的剪影——中国式的蝴蝶效应和刘震云的孤独感。
乐视 冯幸
然而我们今天要说的是乐视和冯幸，这组处在数码圈搜索高热的名词。昨晚冯幸发表公开信，信息内容不多，大致分为以下几点：
1、目前的亏损在既定战略之内，目前资金链和供应商已得到结局，乐Pro3现货供应。
2、冯幸依旧是乐视手机业务最高负责人，工作重心从主抓销售转移到全盘把控。
3、乐视手机进入第二阶段，从管理到产品定位都会有重大改变。
只是对于大部分人来说，印象中关于乐视的全部剧情包括“供应链欠款几百亿传闻”、“贾跃亭内部信反思手机部门资金存问题”、“内部员工末位淘汰解读成了大裁员”、“冯幸多次被离职”...这些事里面，哪些是故事C、哪些是故事B、哪些又是主线故事的无端分支，我们在冯幸办公室的隔壁找到了真相。
一、安卓手机被人忽视的常态：卖得多，亏损也多
先找篇看似不相关的文章：Q3季度苹果囊获了90%的手机市场利润；在第一段，我们把它叫事件A。
相类似的文章题目可能一年能见到四五次，它们只需要更换下财季，Q1/Q2/Q3，小幅改动下获利数字比如75%，89%，然后就会在各大媒体刷屏一两天。以刚刚过去的2016 Q3财季为例，根据第三方数据统计，苹果占去手机市场91%的利润，剩下部分华为分掉了2.4%、OV总共拿走了4.4%，留给其余手机厂商的利润空间只有2%。或者换个说法，有大量手机厂商在以成本价甚至亏本价在贩卖手机——卖得多，短期看亏得也多。
数据来源于网络
背后的思路其实并不陌生——前期资金投入培养用户，后期靠用户在使用中产生的服务实现盈利。这个模式有个范本是小米，从MIUI开始小米已经开启了自己的生态布局，每场发布会必谈游戏合作就是信号之一。只是这当中有两个环节一定是大前提：1、用户基数足够大；2、有良好的内容盈利模式。
二、资金链问题来自两个方面
乐视：“我们年初还有一个既定战略没有达成，就是我们的生态收入。快速的获取用户之后，没能快速的服务变现”
发稿前，乐视手机的销量突破了1700万台，在年底，这个数据预估会突破2000万。在不担心用户数的前提下，乐视服务变现出了问题：这一点冯幸在采访的开场就抛了出来。不过按照常理“视频、直播、生态”，乐视移动作为手机部门经营主体的情况下，内容本应该是最拿手的。
“其实明年是我最不担心的，毕竟用户基数在那里”在老冯看来问题出在——绷得太久。
“我们的商业广告业务，为了考虑用户的体验，整整压了半年。我跟贾总去年谈的上视频广告，到今年6、7月份开始，才同意上两支”
同样的情况也出现在游戏上，目前乐视手机部分每月游戏流水接近一个亿，然而乐视把这部分收益全分给了运营商合作伙伴以及游戏开发者；和游戏开发者的分成协议签到了今年12月30号，在这之前老冯只能笑呵呵的说“这钱我就是过手财神”。
“如果是700万台，就不会有现在的问题”面对面的，老冯不止一次提到这句话。虽然按照常识和老冯自己的说法“乐视的生态模式就是要用极致的硬件快速获取规模用户，用生态的资源规模服务这些用户”。不过要说问题也不是没有。
靠“快速研发、运营商渠道、成本控制”联想曾经一度霸占国产智能机出货量的第二名。作为老联想人，老冯学透了“运营商渠道”；能迅速斩获千万级别销量，这里面老冯在线上市场、公开市场、运营商渠道做的贡献颇大；但对于刚刚发展上路的乐视，成本控制本身并不是强项。在大量出货时，这个问题毫无疑问会被放大。
当然，最大的问题出在节奏上——在资金链和扩规模的协调把控上出现了阶段失误。
三、冯幸被离职？我们得从新架构说起
去年年末，魅族手机销量破2000万台，那时候距离魅族首款手机发布了隔了4年多，李楠说“明年要稳一稳”。
乐视用了一年半完成这组数，冯幸自然功不可没，但很遗憾，这可能也是乐视此次谣言四起的源头——负利出货策略下造成的资金周转问题。这么看锅似乎也只能甩给老冯。至于怎么背锅，公开信说的抽象，冯幸当面的解读比较清晰。
“销售服务组织平台的建立，我跟老贾讨论了半年，说12月吹风，元旦实施，只不过因为供应链的危机爆发了，所以提前了两个月采取了一些战略举措。有人就说，现在冯幸没实权了，不管销售了。实际上组织调整之后，我的工作重心是运筹和管控，是最高的手机业务总负责人。第二，我现在亲自动手抓产品定义和规划，从产品的定义一直到产品退市；我这儿管理部特别多，产品运营管理部、财务管理部、战略运营管理部，这几个手段来对手机业务端到端的各环节进行统一的打通管控。”
一言以蔽之，之前冯幸主抓销售，现在全盘监管，目前准确职位是——乐视移动总裁。如果说出货和资金链缺少协作是今年最大的问题，那这次这件事总算有了最终负责人。就这样，接了“被离职这口锅”的老冯还说：“工作和责任更大了，现在要更多地站在贾总的视角去直接考虑业务全局问题，百分之百从头到尾负责，而且还加上海外的产品” 。
四、快速增长后的新课题
资金链问题基本解决、服务内容变现加快，乍看之下似乎问题都不存在。但对于乐视手机，在一年多高速增长有没有后遗症，接下来转型又会有哪些挑战；这些我们不用深思，简单抛两个关键词——“新的定价模型”、“新的品牌定位”。
冯幸说：“调整产品定价模型，这是我们特别重要的一个战略举措”。在加速服务变现同时，控制成本、增加手机售价利润是乐视接下来的策略之一。迈过“走量”这个目标后，新阶段的定位在意料之中，只是又引发了另一个课题——品牌定位。
一直以来，乐视手机作为“乐视生态”旗下的一员，一直是缺少一个准确定位。生态、硬件不赚钱，在新的战略下似乎需要重新去定义；新价格是否会降低一部分用户购买欲望、乐视手机又何时能通过手机和服务来达到收支平衡？这些所有手机厂商均会面临的问题，成了转型后乐视需要用时间和实践解答的部分。
后记：
每个厂商都有自己的既定策略，也会有某个时期必然出现的问题，只是大部分情况——没人知道也没人想听——这大概是处在“手机”这个高热们行业下厂商的无奈。有心思把褶皱摊开，却发现一来一回千头万绪，抻开看或许又多少有些相似——“如何在硬件并不盈利的同时找到利润增长点”。
这大概又找到了我为什么非要开头引用《一句顶一万句》的原因——来自刘震云和手机厂商共同的孤独感。而对于乐视来说，有内容资源的他们，这问题存在但尚好解决。
01月07日 18:14
