在当今这个微利时代，面对越来越低的价格，除了关心现在企业的产品结构能不能还有毛利外，我们还有哪些能够让企业健康成长的实际经验？为此,《手机报》星播客专栏记者李星（以下简称手机报）采访了深圳市中建南方净化设备有限公司董事长严斌先生（以下简称严斌）。

中建南方有着十五年以上净化厂房设计、安装、调试、检测经验，是净化行业唯一推行可量化标准的系统解决方案供应商，中建南方称之为“七星标准”。“七星”包括了净化指标标准化、安全指标标准化、检测指标标准化、工程技术标准化、产品性能标准化、成本节能标准化、配套服务标准化等七大基于市场需求角度的标准，它是市场客户最关心的七大可量化的价值点，从客户需求的角度制定，内容囊括了并超出国家行业协会当前及日后所推行的标准化范畴；可以随着技术、市场的变化而动态变化发展。

中建南方长期合作的客户包括长期合作的客户包括大亚湾核电站、莱宝高科、比亚迪、富士康、创维、TCL、长城、伯恩光学、旭硝子、南玻、中科院、蓝思、帝晶光电、新乡天光、日本大成、佳能、瑞森思、德仓等知名企业。

《手机报》：严先生您好，现在不管哪个行业都在提价格战，认为价格战让大家拼掉了毛利，所以现在做企业越来越艰难，您是怎么认为的？

严斌：自从竞标机制进入商业活动以来，砍价成了采购职责中的首要任务，所有的行业都面临着采购砍价，同行削价竞争的问题。这也造成了除去客户关系带来的优先选择优势外，大家其实在价格上都不存在突出的优势。

但不管怎么样，除了一些特殊情况外，相信多数企业在处理报价的时候还是有给自己企业留有一定毛利的，有毛利其实就是有盈利的空间。为什么大家老说同样有了这样的毛利我们还是一直徘徊在低利润阶段，而另外一些企业却能获得更多的利润让企业更健康更快速的成长，中建南方通过多年的总结认为，在我们企业管理方面的漏洞还比较大，其中最主要的是很多毛利给浪费掉了。

《手机报》：您认为，最大的浪费是能源浪费，还是成本浪费。

严斌：我们中建南方认为最大的浪费还是成本浪费。

第一是产品质量浪费，没有在统计上体现，在质量标准管理上是很宽松的，有些地方品质不足，造成巨大的工程更改和售后服务成本；有些地方品质过剩，直接浪费采购、制造成本。

第二是库存浪费，造成很多坏账损失，每年年底盘点的时候有多少都是一两年以上的物料，这些物料在转卖的时候可能只能当废品，或者比较好的情况下可以折价一半卖掉；还有就是成品，比如我们这净化设备企业，客户有两种形式：一种是按下的订单进行结账；另一种是备库存，不管哪一种客户，为了满足客户的交期需要，那么企业为了保障及时供货和少量开机就要备各种产品的库存，但是客户一旦修改要求设计，损失就要由企业来承担。这个成本其实比能源消耗高得多。

《手机报》：在品质管理方面，严先生认为最效的方法是什么？

严斌：根据我们中建南方的经验，企业里的这些浪费，是源于还没有找到很好的管理办法。在我们引入ISO9000品质管理系统之前，中建南方也一直都是一种粗放式的管理没有改变。当我们翻看以前的记录的时候，发现2年前说的和2年后说的问题还是一样，甚至跟5年前也没有什么差别。这就说明，在粗放式的管理下，企业在各方面都没有什么改变，该犯和不该犯的错误仍然在犯。当旧的问题没有解决，新的问题不断出现的情形下，同样的毛利肯定获取纯利润只会越来越少。

后来我们引进了ISO9000品质管理体系，花了两年的时间来理清内部的管理体系。
您问什么是杜绝浪费最效的方法，我们中建南方的经验给出来的回答很简单，认认真真的把ISO9000品质管理体系执行好，就是最有效的方法。

《手机报》：据我们了解，行业里太多数的企业都跟您一样，在企业推行了ISO品质管理体系，并拿到了第三方的证书，但并不是所有的企业都能从中获得削减浪费的方法，反而很多人认为这套系统降低了管理效率，请问中建南方在实施ISO品质管理体系时，是如何协调好管理效率问题，并真正从中获益的？

严斌：对于今天这个话题，我们在执行的时候也遇到同样的问题，不然不会花两年的时间来推行，并且在推行过程中，还不得不忍心劝退跟不上企业管理和发展理念的有功之臣。

中建南方认为在推行ISO品质管理体系时，有以下方面是企业可以做的：

1、企业通过宣传应该很快就可以帮助全体员工建立品质管理本身就是节约的意识，并逐步得以提高。比如我们刚开始推行ISO品质管理体系时，在层层的报表签字与品质改善会议中，发现很多品质事故早就有了更好的改善方案，完全不必重复进行设计或大的工程更改，避免浪费发生。

后来我们还发现，这种层层签核制度，不但加强了团队伙伴们的自觉责任心，还能很好的集中大家的智慧，发挥大家的长处。比如在一些项目实施过程中，每个部门接到相关单据表格，如果有更好的议案都可以附在后面往下走或退回重审。这样一层层下来，最后得到的项目实施效果，肯定是团队成员都认同的最低成本的效果，从而让每个项目都能在实施过程中最大程度的获取利润。

2、企业要建立节约管理制度，并进一步完善。中建南方在成长过程中，也推行过很多所谓的制度，也借鉴过很多同行“独特”的管理经验，后来发现其实ISO品质管理体系本身就是一套非常完善的节约管理制度，关键是要把形式化的东西认真执行下去，不要怕麻烦。

现在中建南方只实行ISO这一套管理体系，在制度上高度统一，并且结合中建南方的实施经验，总结成七个可量化的标准。几年实行下来，团队伙伴们都已经形成了固定的工作习惯，新进来的员工也能清晰的知道自己的工作步骤，效率反而比没有推行ISO品质管理体系时，看似决策十分快速的现场拍脑袋模式高出很多。

3、只有有效的管理，才能让员工和企业能螺旋式的提高，能在工作过程中，不断发现成本浪费的漏洞。中建南方在认真实施ISO品质管理体系时，避免了团队伙伴们重复犯同样的错误，错误的减少自然的就让浪费发生的可能性变得更小，在同样的毛利下，获得的纯利也越多。在面临新的问题的时候，都能从解决问题的详细方案实施过程中学到相关的专业知识和工作经验，团队成员不停的进步，整个团队自然得到整体的提升。

还是以报表层层签核为例，我们会把每项能节约的事项都明细列出来，并且跟客户现场确认。如果中间遇到设计或工程更改，不管是什么原因，我们都会要求客户现场再来签核。这样的做法，一来是让客户从一开始就认可你的方案，二来是让大家都记住这次经历，在以后同类的项目实施时，避免再次发生同样的更改。这样不但这次的节约方案成功实施了，也让以后的方案能获得同析的节约效果。

这种做法，虽然第一次的签核审核牵涉的环节很多，时间也要浪费很多，但长期来看还是很有意义的。

现在可量化标准成为了中建南方的核心企业文化之一，我们称之为“北斗七星”，它是市场客户最关心的七大可量化的价值点，从客户需求的角度制定，内容囊括了并超出国家行业协会当前及日后所推行的标准化范畴；可以随着技术、市场的变化而动态变化发展，让客户“有法可依，有据可循”。

《手机报》：非常感谢严先生接受我们的采访。目前经济形势仍然持续低迷，让众多企业承受着沉重的压力，不得不纷纷准备“过冬”。而中建南方通过精细管理留住了从指缝中流出的利润，把浪费的利润找了回来，中建南方的经验对“过冬“企业很有借鉴意义。