在华为做手机的难处在于，每个领导都可以给出指导意见。在P6成功以前，华为内部对于终端要不要走高端路线从未达成过统一。

余承东拿出即将上市的蓝宝石版的P7，过分热情的招呼记者“用刀划一划”，来验证下是否会产生划痕，现场没有刀。他又语出惊人说，那戴金表没有，可以试试。

拘谨和克制，从来和这个人无缘。

余承东相当得意使用了蓝宝石的P7——这种昂贵的材料因为传言将要用在新一代的苹果手机上而备受关注，华为率先使用了它，这是华为技术能力和品牌价值的证明。以前，追赶苹果、三星的目标似乎只是“余大嘴”口出狂言，现在，这种可能性变大了。

余承东的底气在于，华为去年上市的旗舰机P6在全球突破400万的销量。这是华为第一次在高端机型取得如此巨大的成功。在2500元以上的价格区间，国产手机有如此成绩也相当难得。凭着这个成绩，余承东在去年的干部考核中得了了管理层认可。他终于暂时坐稳了华为消费者BG CEO的位子。

今年将是手机产业相当关键的一年。在全球市场，由于创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的三星开始显出颓势，如果出现拐点将在安卓机市场出现巨大的市场空间；同时，4G也在成为巨大的机会窗。余承东认为华为能够抓住这个机会：过去一年，华为智能机在全球份额从5%上升到6.9%，继续缩小与前两位的差距；欧洲开始取得突破；在今年上半年，华为在南非、拉美等国家的智能手机市场份额开始超过三星。

余承东野心勃勃，为新一代旗舰P7订下了1000万的销售目标。这个数字在业界未有反响，大家已经对于余承东的目标不以为然：去年P6上市他的目标也是1000万。有人打趣，1000万，这应该取代大嘴成为余承东的新绰号。玩笑归玩笑，在华为终端内部对于P7的预期在六七百万台，即使达成这个目标，也是一个相当不错的成绩。

余承东从来不会因为吹牛皮觉得汗颜，也不会为没有达成目标觉得难堪，被问起时，他脸色不变，回答的说辞是：我们求其上，得其中。余承东吹牛的毛病早已有之，在华为无线部门时，就被部门同事戏称“CHO”（首席忽悠官），有时他也被集团高层或玩笑或认真的斥责：余承东，你又吹牛。

余承东是一边吹牛一边打仗。他一直是打攻坚战的能手，否则在以战功论英雄的华为，他不能走到今天。即使是华为消费者BG这个烫手山芋，如果哪一次没有达到内部的考核指标，他也早被下课离开了。

他不停的重复一个不切实际的目标，是给团队以明确方向。华为内部对于是否做高端机有过巨大分歧，习惯走运营商定制路线的内部团队，批评余承东“好大喜功”。而且，在刚刚涉足高端机型时，由于经验不足，频频出错，余承东甚至受到抵制。现在，他能够直面那些指摘了。

余承东仍然面临着巨大的困难。在国内市场上，凭借着低价红米的畅销，小米正在快速增长；同时，运营商低端机定制还占据着大量内部资源；华为还缺少完善的线下渠道以及品牌建设能力。

更本质的，作为一家B2B品牌下的B2C业务，余承东在享用品牌知名度以及平台大量资源的同时，也仍有重重枷锁。他还需要更多的内部斡旋和平衡。

问题的解决，从当前看，保证旗舰机P7热销是第一步。

一款旗舰机型的诞生

在华为做手机的难处在于，每个领导都可以给出指导意见。在P6成功以前，华为内部对于终端要不要走高端路线从未达成过统一。有些高层的观点认为，手机实际是已经PC化了，那应该遵循PC的产业规律：加强供应链管理，追求降低成本和提高效率。在华为内部看待终端还有这种心态，“没有做过消费者BG的人肯定会认为做手机非常简单。因为单纯从算法的难度讲，做运营商市场产品的算法量都是上千万级别，还有管控的复杂度，从技术角度讲这肯定是难于做手机的。”

更何况，从立项高端机型P1开始，华为就在补交各种学费：莫名其妙的广告创意，没有留足渠道利润空间，市场乱价，选错元器件……，华为有些区域市场最后拒绝销售华为的高端机型。到了P6，余承东说这款机器2013年在中国区占据了7成的利润来源，没有人相信他，直到看到年度市场报告。余承东说，到现在，他要面对的最后堡垒终于突破了。

负责P6产品的华为消费者业务手机产品线副总裁揭锦锦说，做P6，是抱着置之死地而后生的决心。

“手机都会有几家主力的结构件供应商，然后它再有十多家二级供应商，二级供应商还可能再委托出去，整个流程很长。如果要保证质量，就要尽可能将所有的供应商都关注到。”

在高端机型，任何一点突破难度都是巨大的。P6的后盖要挑战0.3毫米的厚度，因为太薄，力度稍微掌握不好，里面的焊盘就会透出痕迹来。“业界一般厚度都是0.4到0.5左右，哪怕是做到0.35难度都没那么大，而且手机是要批量量产的才有价值，一般要保证良品率达到60%到70%时才能保证百万量级生产的正常良品率。但在很长时间内，良品率只有20%左右。这个过程中经常感觉坚持不下来，想放弃。”揭锦锦说。

华为的手机也是依托在大平台上，要符合华为已有诸多的生产流程。这其中的有些流程节点不是受华为终端控制。“不是我说了不算，余总说了也不算。”

“华为有个蓝军的传统。针对消费者BG，华为专门成立了制造SBG。它拥有很大的权利，比如一些质量标准的控制，最终发货的决策，都是它的人来操作。从机制上我管控不到它，我只能去协商。”

“我必须得有折腾能力。快速的把这事升级到最高层，大家坐在一起把这问题解决掉。当然不可能把所有的问题都交给最高层决策，我必须得靠自己的智慧去摆平。”

“每个人立场不同，大家不一定能够完全理解这个事情。我们在很多具体的问题上一定会有分歧。”

揭锦锦大概有过这样的噩梦：上市时间已经宣布了，场地租好了，邀请函发出了，广告铺天盖地，到了发布会那一天，产品还没生产出来。

现实也差不多，P6在6月18号发布上市，直到将近五月底，揭锦锦才拿到签样，手机才真正进入量产阶段。

即使付出如此多努力，揭锦锦团队对于P6能否取得成功仍然不敢报太多期望。毕竟已经失败太多次。所以，在P6 上市半年后，发生了大规模的断货。“我们一开始备货有300万台。市场反响会怎样，要不要追加生产，在刚开始销售的初期是很难判断的，但是一些强势的合作伙伴必须要提前几个月下单，他要锁定自己的产能。”揭锦锦说。

P6之前华为没有一款高端机器达到过300万的销量，所以在追加订货时，华为出现了偏差。

操盘手机的难度，很大程度是体现在供应链、交付以及市场竞争环境的复杂。“如果我错过一个合适的时间点，那么我几百万台的备货可能就立马转换成库存。”

但是，依托华为的平台。也给P6带来了优势。由于P6采用了华为的麒麟芯片，所以选在了竞品上市空档期的6月发布，而其他产品由于基本采用高通的平台，大多集中在了9月发布。这3个月的市场空窗期使华为P6抢的了先机。

一个组织的新生

揭锦锦到终端三年多。到现在，华为终端经过几次轮换，已经大部分是新鲜血液。这很难说是不是刻意为之。在余承东接手华为终端初期，他处境艰难难，曾经抱怨：部门墙严重，有些干部水平低，但是没有学习能力。接力跑中总有人接不住手中的棒子。

但是，做手机尤其是做旗舰机是一项精密工程。任何一个闪失元器件、设计、交付、营销、渠道都有可能造成巨大损失。任何一个公司的旗舰机团队都是最精英、最受信任、最有学习能力的团队。

余承东需要能打仗的人。需要那种不达目的不罢休的人。他需要能够对某些人赋予极大的权力和极高的信任，并且这些人有能力对此负责。

揭锦锦是他找的那种人，所以“双方基本上沟通很顺畅”。“我喜欢拍板，我承担责任。一旦实施了，我就不管任何规矩，不管这事是谁来负责，不管触犯什么人的利益。有时候为此可能会没有按照流程来做。我都不管，产品做不出来，一切都白搭。”

说到底，揭锦锦是受到信任的。在选择P6卡托的供应商，揭锦锦选了一家小的供应商。“在最初选择的时候，它的技术是比较领先的。但是后来到交付过程，才发现小公司的批量复制和供应的能力是有缺陷的。”这在当时是一个比较严重要被问责的问题，但揭锦锦最终圆满解决了这件事情。

余承东尽量将组织改造成一只能打硬仗的队伍。但这个组织，仍然是依附在华为的大平台上。这个平台，供给终端大量资源的同时，也对其有着重重制约。余承东看上去胸无城府、一派天真，但正如华为内部讲话所提到的，“一个领导人重要的素质是确定方向和节奏，而他的水平就是合适的灰度。”他一直清楚该怎样妥协，妥协到什么程度。有些妥协是必要的，这也是为终端发展争取更大空间的方法。

比如赵科林的离开。赵科林多年就职于诺基亚，在他任上，诺基亚中国区创造了著名的“FD模式”（省级直控分销），这种模式最终将诺基亚推向了辉煌的顶峰，在中国区诺基亚的市场份额一度达到40%左右。

2013年7月，赵科林加入华为，当时华为刚刚发布P6。余承东对这款机器寄予厚望，放言称这款机器要销售超过1000万台。在公开市场渠道（即消费者线下零售市场），余承东希望借助赵科林的丰富经验能够提供一臂之力。但这款机器并未在公开市场大放异彩。

赵科林在今年5月选择了离开。“赵科林的级别，是不够配车的。你很难想象，一个在外企享受了多年高管待遇的人，下班了得跑到马路上打车回家。但这些细节不是最主要的，作为一个外来的人，想做的事情推动不了，调动不了资源，肯定是非常难受的。”一位华为终端员工表示。

“Colin（赵科林）非常优秀，但是一个外国人，要和一帮中国人打交道是很难的，而且你是做B2C生意，那些中国人是做B2B生意，他经常会认为你是错的。”

“华为终端的组织调整是和华为大平台（即以电信设备和服务为主的运营商BG）绑死的。很多很简单的东西也动不了的。中国历史上很多变革都会失败，因为要触犯一些人的利益。改革（不能太快）做的太快就会变成先烈。”余承东说。

战斗

余承东从来不是个按常理出牌的人。

当年在华为无线部门时，余承东要做第四代基站，要把GSM、UMT、SLT做在一块板上。这将在技术上承担巨大风险，而且成本高很多，做出来可能很多指标也不能达标。所有人都在质疑余承东的决定。

余承东坚持要做，就一个理由：我要不这么做，怎么超过爱立信？你告诉我有没有其他办法，没有？没有就按我说的办。

最终，他做成了。

余承东相信很多事情能做成，这可能是他从小的英雄情结，革命浪漫主义情怀作祟。开始会有声音说他吹牛，好大喜功。他很少为此苦恼，当事情做成了，声音就止歇了。

“很多目标，不管是余总还是雷军做小米，我觉得他们是真信。如果真信仰这事，可能就不算吹牛。你真信这件事你就会想着这件事，就会真想着事情是什么样子，到最后就真把事情做出来。这可能就是梦想的力量。”华为消费者BG营销副总裁邵洋说。余承东的信心，能扫平一切障碍。“不行”这个词在余承东字典里不代表结束。他善于找到同盟军，另辟蹊径，把事情推展下去。

“他做事可能很少讲逻辑。如果讲逻辑的话，我们做过的很多事情想都不要想，这不是最重要的素质，但是他有方向感。”邵洋说，华为人的主管，最重要的是六个字“有仗打”“打胜仗”，特别怕的是“一将无能累死三军”。“做事情无论怎样都会累，最怕的是累了还无效，这才是员工最痛苦的。华为的优秀管理者都是方向感很好的人，能够带着团队走到要去的地方。”

如今，余承东带着华为从运营商代工品牌一步一步走出一小块天地，经历了多次失败的尝试，华为树立了中高端的品牌形象。

但是到目前为止，华为并未从技术的窠臼中逃出生天，即使P6，当时也是打着全球最薄的手机的旗号。如果说有些品牌是技术和营销并重，有些长于营销，那华为无疑仍然长在技术。

余承东对消费品和艺术的认知，也没有多少长进。说起来，他还是得说回在欧洲做市场的那几年，帮人代买奢侈品给他的启蒙。“Gucci，G-U-C-C-I是吧，我当年连这也不认识。”到目前为止，虽然余承东说自己偏好的是顶级西装品牌杰尼亚。但遗憾的是，他身上的杰尼亚西服从未和他有机的融为一体过。

从骨子里，他还是个工程师，相比其他厂商，他有技术上的优越感。在尚未找到更优的解决方案之前，他曾经在UI上花过一些心思。

但现在明显他志不在此了：他说UI不过是些花花草草，随意的装修。到最后真正有竞争力的是在大数据和云计算。