文｜《中国企业家》记者王芳洁 梁睿瑶

 

　　编辑｜齐介仑

 

　　头图摄影|邓攀

 

　　雷军急了。“不服就干！”1月10日，在红米Note 7的发布会上，他撂下了狠话。

 

　　以往各品牌手机发布，竞品对比是例行节目，一般都给对方留点薄面，客气称一句“友商”。但这次不同，雷军直接揪斗了荣耀：“要不要吊打荣耀8X啊？算了，给他们留点面子，再说下去我就要现场拆机了??”

 

　　此时，荣耀总裁赵明正在公司庆功宴上。在过去的3个月里，荣耀先后发布了两款旗舰机型，分别是Magic2和V20，都在刚发售不久卖断了货。庆功酒是拿坛子装的，一排排码好了，对应“3亿、5亿、10亿”的销售额。

 

　　次日凌晨，宴席散了之后，赵明发了一条云淡风轻的微博：“2019，相信美好的事情总会发生，风物长宜放眼量。”众所周知，这诗的上一句是“牢骚太盛防肠断”。

 

　　火药味正浓。

 

　　实际上，火药味一直都很浓。自2013年12月荣耀独立以后，它和小米的竞争就一直没有停止过。一开始是荣耀跟随小米，观察和学习对手，这可是华为最擅长的战术；后来双方就进入犬牙交错式的卡位竞争，直至荣耀销量超过小米，跻身全国四强。

 

　　现在轮到小米来跟随了。1月3日，小米对外宣布，旗下红米品牌将独立运营。这种双品牌战略，华为早就用过，而小米和红米的梯次定位，又很容易让人联想到，主打高性价比的红米，为狙击荣耀而独立。

 

　　荣耀确实打过性价比牌，那是在品牌创立最初阶段，为了抢市场占有率，但现在它已经不谈这个了。随着4000元价位的Magic2诞生，荣耀显露出摘掉千元机帽子的决心，其后发布的V20定价是3000元。在近期《中国企业家》的两次专访中，赵明谈到华为和荣耀的区别时，分别说了两个不同，一个是未来技术路线的选择不同，一个是面向的消费群体不同，华为偏向商务人士，而荣耀则更倾向于年轻人市场。

 

　　“荣耀与小米的竞争早就已经结束了，无论是整体销量，还是中高端产品线的市场表现，荣耀早就已经遥遥领先。”荣耀业务部副总裁(产品)熊军民说。

 

　　最近9个季度，荣耀一直处于互联网手机品牌销冠的位置。站在这个角度，竞争已告一段落。但是不是结束了，不好说。毕竟雷军做了“持久战”的打算，要把“生死看淡”。

 

　　赵明倒觉得，不必把第一看得太重，当得时间长了，总有一次是别人的。“人家把所有资源都集中起来，瞄准你一个东西打，到处都要防守，你防守得过来吗？”

 

　　“高处不胜寒，某种程度上，我们内部觉得很惶恐。”赵明感到如履薄冰。这些年，从2G到4G，城头变幻大王旗，每个时代都有企业高空坠落。马上5G又要来了，“第一，就是别犯致命的错误；第二，要有足够的弹性。”

 

 

　　中国手机的故事，在2018年出现了拐点。根据消费电子研究机构Gfk的数据，2018年第三季度，中国智能手机销量同比下滑了18%，销售额同比下滑9%，首次出现“量价齐跌”的现象。

 

　　当然，华为终端业务的表现还是不错的，2018年预计能超过500亿美元，接近整个华为集团的50%，这一年，华为+荣耀的出货量超过了苹果，达到全球第二名，仅次于三星。

 

　　宏观和微观之间的差异，让荣耀警醒，近期的内部讨论集中在，分析哪些能力是不可依靠的。在最近一次的红蓝军辩论中，蓝军指出的主要范围在营销上。

 

　　华为的主航道是云管端，原先只有to B的管道业务，营销策略与面向消费者的终端业务大不相同。而终端业务的多数管理层，都是从管道业务转过来的。比如赵明，他在来荣耀之前，是华为西欧地区部副总裁，常驻意大利，每天都得西装革履。2015年，赵明到荣耀之后，第一次参加发布会，心里想着得起互联网范儿，衬衫解一粒扣子不够，得解两粒。

 

　　后来不知什么时候开始，赵明的称呼就不是“赵总”了，成了“明哥”。2018年，站在荣耀5周年庆典的舞台上，他显得更自如，穿了一件黑色卫衣，印着荣耀新的彩色LOGO。“都是红尘中打滚的，只要不给自己设框框，画地为牢，就不是问题。”

 

　　和华为在传统业务上的低调不同，荣耀开了很多发布会。荣耀中国区总裁倪嘉悦早期总在内部开玩笑说，“我们是发布会驱动型品牌??没有人知道你是谁，就得大声喊出来。”但赵明承认，“我们的营销能力还是比较弱的”。

 

　　和传统业务相比，在管理形式上，荣耀也更去中心化了。在公司内部，大团队里有小团队，这些小团队都是自我项目型，一件事情团队讨论透了，共同决策了就干，上面的领导主要起鼓励作用。

 

　　当然，在国产手机圈，荣耀还是“富二代”，虽然它把华为从LOGO中去掉了，努力在很多方面构建自己的能力，但仍有不少来自华为的能力，可供它依靠，最核心的是技术能力。

 

　　以芯片为例，Magic2和V20同样采用麒麟980芯片，这是华为自主研发的芯片。其他的平台性技术也是由共享的技术团队来做，例如人工智能助手、操作系统优化软件等。摆在荣耀团队面前的，是一份很长的技术菜单，他们要做的是理解客户，按照客户的需求把手机设计出来，看看支撑这些功能规格的手机技术是什么，再到货架上去取。

 

　　每年，荣耀团队会和技术团队对标，荣耀会提出想往哪个方向去走，遇到的技术挑战是什么，技术团队也会有自己的技术目标。“他们会说，我给你们准备三到五年之后的，做一些天马行空的研究。”赵明说，每次技术团队有了新突破，就会去找他们来卖瓜，“赵总我给你看这个技术怎么样，我说你这个太创新了，供应链跟不上，不适合产业化。”

 

　　赵明形容华为是“技术过剩”。当然，这背后是大量的研发投入，2018年整个华为集团的研发费用达到140亿美元。最终，各条业务线要按照一定的原则来分摊这笔费用，例如如果某项技术由荣耀直接投资，则由它来付钱；如果是大家都要用的芯片，就按照采用量的比例分摊。“我们的研发成本比友商重很多。”

 

　　另一个可被依靠的是三十多年积淀下来的企业文化，包括狼性文化。任正非认为，长期以来大家对华为的狼性文化有误解。近期他特意做出了解释：“狼嗅觉很灵敏，闻到机会拼命往前冲；狼从来是一群去奋斗，不是个人英雄主义；可能吃到肉有困难，但狼也会不屈不挠。”

 

　　说白了，就是集体主义加上奋斗精神。

 

　　倪嘉悦还记得，荣耀刚铺线下渠道时，每个省都没办公室，人被派下去，都是在麦当劳或者肯德基集合，边吃早饭边把今天要干的事，见的客户排一下，之后就开始行动。见了人就说，我们是荣耀，我们有什么样的好产品，通过这种方式，开始让别人知道。
 

　　倪嘉悦。摄影：邓攀

 

　　那时候，就连倪嘉悦自己下区域，也是和大家在麦当劳碰头。“我觉得，华为厉害的地方是团队自身产生压力。其实好多人也会问我，你们的对手是谁，你们对标是谁？我一直都说，我们其实在跟时代赛跑。你跑赢这个时代，或者不被时代落下来，才能在这个领域内有一席之地。”

 

　　来自互联网

 

　　2013年前后，华为终端业务团队因为路线之争，吵了一年：一个是，是不是要砍掉线下渠道，只做线上；一个是，要不要把其他产品线砍掉，专门做便宜好卖的荣耀。

 

　　结果是，线上和线下都要有，而荣耀则从华为独立出来，交由新成立的电子商务部管理。刚独立的荣耀只做线上，这种情况一直持续到2015年年底。那时，荣耀团队总结，虽然品牌发展得很快，但中国市场只有不到30%的份额在线上，还有70%在线下，这部分是他们触达不到的。在向CBG（华为消费者业务集团）的EMT（经营管理团队）汇报时，赵明和倪嘉悦用了一个词：单腿跳跃式增长。

 

　　荣耀想要铺设所有触达消费者的通路，双腿走路。消费品行业有个著名的公式，转化率=欲望-摩擦。倪嘉悦认为，消费者因为欲望想买你的产品，但因为摩擦大，放弃了。“我们要做的就是减少摩擦，无论是做好产品，还是提供更多的场所，更好的服务。”

 

　　2016年年初，荣耀开始铺设全销售渠道，在互联网手机品牌里，算是相对较早的那批。但其实，那时团队里没有特别熟悉线下业务的人员，就从各个部门抽人。“什么文艺兵、炊事兵都上战场了。”倪嘉悦说。她是在2016年2月开始负责中国市场的销售，和团队第一次见面是在茶馆里。

 

　　虽然走向线下，但赵明还是希望荣耀做得轻一些，把别人能干的事尽量交给别人干，省包、零售那些，都是干了二十几年的老人了，比他们懂；荣耀要做的，就是把产业链上的利益划分好。

 

　　2017年，荣耀启动了“滚雷计划”，开始大规模做体验店。参照美军作战的方式，让最懂得选店的人，自己带一个团队下到县乡，一天就把所有店都看了，看完当场决策。按照这个速度，荣耀一年发展了1000家店。

 

　　“充分的授权”，这是赵明在荣耀的经验。尽管华为一直强调，呼唤一线炮火，但电信设备是卖给全球企业的，这种生意性质决定了合规成本很高，管理链条必须完全循规蹈矩，一项业务分为ABCDE五个环节，就得一步步地来走。但荣耀不同，会给一线充分的授权，也允许从A直接走到E。

 

　　随着线下渠道的搭建，赵明悟出一个道理，都说卖手机是to C业务，其实链条上充满了to B的元素，例如上游的元器件供应商，周边的互联网、友商、合作伙伴，还有下游的渠道，所以站在to B的角度上来理解to C，反而能构建多赢的产业链。

 

　　2000年前后，任正非曾就华为与产业链的关系，提出“深淘滩、低作堰”理论。“深淘滩，就是不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给下游分销商和客户，以及善待上游供应商。”

 

　　但是在荣耀身上，“低作堰”的实现是有困难的。它是互联网手机品牌起家，能给渠道的利润空间，不可能和传统线下品牌相比。那么，如何让渠道愿意卖荣耀呢？

 

　　赵明给出的解决方案是，荣耀要做最有效率的品牌。比如产品流速比别人快，其他品牌卖1台，荣耀就卖1.5~2台。操作模式很容易理解，同样1000台手机，别人分50家卖，一家卖20台；荣耀只分3~5家，每家可以分200~300台。赵明认为，这也是一种“低作堰”。

 

　　及至2018年年末，荣耀线上、线下的比例大约是50:50。赵明认为，占领市场也简单，要有一个合理的商业模型。“产品最好，价格最好，创新性最好，给渠道的空间最大，这种生意存在吗？不存在。”

 

　　硬战小米

 

　　雷军生荣耀的气已经很久了。

 

　　2014年3月17日，小米推出红米Note，广告语为：永远相信美好的事情即将发生；2天后，华为荣耀推出新品荣耀3X，广告语为：更美好的事情已经发生。4月8日，小米举办“米粉节”；华为在同一天举办“荣耀狂欢节”。小米举办“小米主题设计大赛”，口号为“这次，我们整点大的”；华为也举办“华为EMUI全球手机主题设计大赛”，口号为“这次，我们整点更大的”。7月10日，小米公布“2014小米年度发布会”的消息2小时后，华为也公布了将在7月22日举办发布会的消息。

 

　　荣耀“像素级”的学习，让雷军感到非常不适，曾发文“讨伐”称，华为终端本质上不等于华为，某些人无节操的做法严重抹黑了华为无比宝贵的品牌，让每个人心痛。他还“叫板”华为消费者业务CEO余承东：“拿出世界500强的胸怀，认真管管华为终端的风气。”

 

　　余承东迅速澄清，荣耀并没有黑小米，并 雷军说：“我们无法也不能去控制互联网上人们发表意见的自由。没有大气量，无以成大器。坚持做好自己，不要在意别人怎么说吧！”

 

　　华为信奉灰度哲学，强调开放、包容和妥协，包括对竞争对手。但是余承东的回应里，没有一丝灰度。雷军可能忘了，任正非当初选择余来做终端业务，说了一句：“就让‘余疯子’（余承东）搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”

 

　　选择赵明的理由也类似：荣耀是互联网手机品牌，应该找一个比较外向、活跃，并且能“网上对撕”的创业者，否则“关键时刻顶不上去，丢人”。

 

　　2018年8月，荣耀和小米都在准备全面屏产品，但荣耀抢先发布了Magic2，该手机采用接近100%魔法全面屏，搭载了人工智慧生命YOYO、石墨烯技术、40W快充等9大核心技术，让随后发布的小米MIX3处境非常难堪。1月10日的发布会后，雷军对记者说：“在办小米之前，我是华为的铁杆粉丝，我也多次跟任正非说，国产厂商要团结，枪口抬高一尺。后来友商分出来一个子品牌，从诞生之日就是怎么low怎么来??反正是个人都会急的。所以，我们就决定不服就干，认真做好产品，死磕回去，教一教对手什么叫性价比。”

 

　　荣耀的枪口对准了小米，让雷军非常恼火。Counterpoint研究总监闫占孟认为，荣耀使用内部芯片，更能把控协调产品功能、发布时间、节奏；而小米使用标准高通芯片，在产品发布时间上相对没那么灵活。

 

　　在倪嘉悦看来，中国智能手机战争的上半场已经结束，前六大手机品牌已经占领了绝大多数市场，接下来将进入快鱼吃慢鱼的下半场。这也解释了为什么友商之间火药味如此浓烈。

 

　　荣耀和小米的短兵相接，不止在手机产品上，也不止在中国市场。2018年8月，小米公布了上市后的首份财报，IoT业务收入翻倍。在智能手机市场增长乏力的背景下，它所构建的生态反而成为了投资人眼里的亮点。小米生态链企业种类繁多，除了智能摄像机、电饭煲等外，还有拉杆箱，甚至是卫生纸。

 

　　12月26日，荣耀上线试运营了“荣耀亲选”电商平台，显然它也要进军IoT，布局新零售了。赵明希望打造的是年轻人的生活方式：“荣耀还是会有所节制，跟着年轻人的科技生活周边走，保持荣耀的品牌调性，不会做一些和华为、和科技属性风马牛不相及的东西，比如说，我们不会做卫生纸、毛巾。”

 

　　闫占孟认为，荣耀和小米，在IoT的连接上存在本质不同，前者偏重用Hilink，是一种分布式路由器连接；小米主要靠股份连接，通过投资，但不控股，扶持生态链企业。

 

　　海外市场的撕咬同样激烈。小米于2014年进入印度市场，截至2018年三季末，小米已经连续4个季度站稳印度市场第一。但最近两年，荣耀的势头也很猛，2018年的增长率是400%，印度团队一度提出的目标是，3年内挑战印度第一或第二的位置。

 

　　“但我们给印度市场的要求反而是健康是第一位的。你会发现，过去几年里，印度市场前几名的变化很快，一旦停止烧钱就掉下来了。这种商业模式是不健康的。”赵明说。

 

　　另一个值得注意的现象是，荣耀近期将火力集中到了年轻消费群体上。年轻=低消费力吗？即便从荣耀的实践来看，也不能完全否认。

 

　　刚刚发布Magic2产品时，第一波销售数据反馈回来，倪嘉悦的团队非常高兴。他们发现，18岁~35岁客户占比接近70%，其中男性用户又占了大概七成。“一直说为年轻人做科技产品，这次真正实现了。”

 

　　但倪嘉悦又发现，这个价位段产品的用户有一个特点，就是从喜欢到最后下单，会有一部分流失。她的结论是，这个群体的消费力没那么强。该调转枪头，抛弃青年人市场吗？荣耀的解决方案是，马上上分期，一下子在天猫平台上增加了3倍销量。

 

　　2018年9月，荣耀战略与品牌发展官张晓云飞往意大利，和潮牌MOSCHINO的CMO Paolo先生见了面。当年年末，荣耀V20发布了与意大利潮牌MOSCHINO的联合设计版产品。更早之前，他们为智慧生命体YOYO发布了一个二次元美女形象。

 

　　荣耀要深耕青年人市场。但其实，这个相对感性的消费群体，是小米本来的优势战场。在二次元社区B站上，小米官方账号的粉丝数远超过荣耀，而作为创业大师，雷军的微博粉丝数更近乎赵明的10倍。

 

　　小米能把握住它的先天优势吗？