在举办于近日的华为消费者业务2018上半年沟通会上，华为常务董事、消费者BG CEO余承东接受了来自财视传媒等媒体的群访，并对于华为终端出货量过亿、实现超过50倍增长的原因一语道破。

 

　　2018上半年，华为消费者业务迎来多个维度的全方位增长。

 

　　截至目前，华为的高端mate10系列产品，全球发货量已超过1000万台。上市仅四个月的P20系列产品，全球发货量也超过900万台，且与以往该类型产品常是男性用户群体占据主导地位不同，P20系列产品的女性用户约为总数的一半。而发力中低端的nova系列，上半年的全球发货量同比增长60%。

 

　　种种销售强劲表现，无声却又有力地塑造了一个智能手机行业经营奇迹：自2013年来，华为终端仅用5年时间就实现了高达50多倍的出货量增长。

 

　　在业内几乎所有厂商都宣称将用户体验奉为圭臬的情况下，为何最终创造出指数级增长表现的，会是华为？对此，余承东透露了华为如何使用户体验真正成为产品研发的核心推动力：“华为以消费者满意度为核心，内部只管NPS，没有其他KPI，只要求用户满意度、消费者满意度。”

 

　　同时，“任总是一个非常有胸怀的领导，他能够给我们一些自由度，在华为B2B强大的基因引导下，让我们在B2C行业独立运作”，为了更好实现终端业务的生态化、智能化运营，华为终端业务在财经、流通、供应链、研发、销售、营销服务等各个环节，都能做到相对独立运作，从而更好地建立自己的生态体系。

 

　　以余承东之见，所谓战略，其实就是在资源有限情况下的取舍，其核心不在于取，而在于舍。“什么该做？什么不该做？什么先做？什么后做？结果是完全相反的。我一直要求团队对行业有深刻理解和洞察，比对手站更高，看更远，看更深。”在云计算、AR/VR、人工智能、软件系统等前沿科技日新月异的时代，企业的核心能力，已经不再是靠广告、靠忽悠、靠吹牛、靠炒概念，而是要靠构筑长期、持续的核心能力积累，真正以客户为中心，实现厚积薄发。

 

　　余承东也对华为终端下一步的发展方向做出了预判：“安卓手机太复杂，把简单应用做到极致。性能强大、能力强大这是天然的DNA之一，我们做B2B出身，是技术能力很强的公司，要利用好技术优势。我们希望人工智能时代来临，手机能够变成个人助理，很清楚知道你需要什么。”

 

　　在余承东看来，不断做出超出消费者期望的产品，不能让产品有明显的短板，还要不断有长板领先的优势，才能使华为终端业务保持健康的发展势头，从而更好地助力华为在伟大的时代创造伟大的产品之经营愿景。

 

　　问：您觉得人工智能时代创新竞争最主要的要素是什么？

 

　　答：毫无疑问是技术，对消费者来说最重要的是体验，体验怎么获得呢？靠的是核心技术能力，人工智能时代不仅需要算法、算例、算词，而且要有数据、芯片、软硬件能力，进行人工智能的训练学习。所以，核心来讲，还是创新能力最重要，需要能力+实力。

 

　　问：虽然我们市场份额超越苹果，但是苹果市值破万亿了，华为未来跟苹果、三星还有哪些地方需要补足？

 

　　答：苹果的销量虽然被我们超越了，但是销售额仍然第一，高端机的占比很高。比如，华为一款旗舰机一个型号能卖1500、1600万台，跟苹果近亿台的销售有差异。苹果市值万亿，优势在于构建自己的生态体系，但华为也在构建自己的生态体系。华为是通信公司，通信技术有明显优势，4G、4.5G和5G技术领先、相机技术领先、续航快充领先。此外，华为AI有芯片的优势，未来将通过算法、算例、数据等构筑我们的优势。
 

 

　　目前，华为也在构建自己的生态，基于安卓系统，打造华为的生态能力，这是我们要做的。比如，优化系统，换心脏手术。最终让我们的体验超越对手。目前，市场份额呈现出的只是一个自然结果，并不重要。

 

　　此外，华为市场份额成为全球第一是历史发展必然，未来的目标，希望销量第一，销售收入也是第一。

 

　　问：想问一下产品方面的问题，第一，华为正在做儿童的智能机器人吗？第二，华为做智能音响有什么不一样呢？针对这两个问题求证一下，有没有在做这方面的产品？

 

　　答：智能音箱很快会发布，正在做。

 

　　问：会有什么差异？

 

　　答：会有不一样的能力。包括智能音响、人工智能的产品。另外，教育领域我们一直在做，为教育行业提供PC、平板、解决方案等，目前，产品和解决方案涉及整个教育领域。

 

　　问：机器人形态呢？

 

　　答：最重要的是能够跟用户自然交互，至于机器人的形态是另外一回事，目标是要真正好用。把人工智能和生态结合起来，包括智能家居，和教育结合起来。

 

　　问：今年7月份您也披露了华为终端出货量已经过亿了。这个数据显示从2013到2018年出货量增长了50多倍，请问这50多倍增长的主要原因有哪些？

 

　　答：增长的核心原因是华为始终坚持致力于提供消费者喜爱的创新领先的产品，体验好是核心，华为通过构筑核心能力，打造超出消费者期望的产品。

 

　　此外，华为把产品质量做好、产品体验做好的同时，还保持着创新力。有些创新的研发投入，可能要几年后才能爆发出力量。未来，华为的创新力会更强。

 

　　华为始终坚持持续稳健的增长，在人工智能时代，要想做到全面超越，需要一步步构筑华为长期的核心能力。而核心能力不是靠广告、靠忽悠、靠吹牛、靠炒概念，华为靠构筑长期、持续的核心能力积累，实现厚积薄发。

 

　　问：请教两个问题，华为Pay2017相比2016年增长10倍，但是流水量40亿左右，相对微信支付和支付宝不是一个量级，未来有什么计划？

 

　　答：华为Pay是为了方便消费者，乘坐地铁、公交时用来支付时使用。中国互联网两大公司，他们已经占据了大多数市场，华为Pay、苹果Pay、三星Pay很难获得很大份额，确实有差距。

 

　　但华为Pay更加方便，手机微信还要打开微信。使用华为Pay时，只要掏出手机一靠近就直接刷了，不用开机，不用进入应用。但是因为中国互联网公司垄断的优势，业务推进能力还是很强。我们在这方面投入还不够，竞争能力不足。微信和支付宝两家有很大的用户基础，未来，我们需要进一步提升技术能力。

 

　　问：会往这个方向走？

 

　　答：移动支付华为Pay我们在持续去做，但是，这个行业是强者的游戏，没有一定规模很难抢占话语权，另外，还要借助优秀的人才行。我们需要有创新性、突破性思考的人才，从而在通信、手机硬件领域取得核心能力的突破。所以，人才是这个时代最宝贵的财富。

 

　　互联网服务领域，过去不是华为的长项，未来要构筑这个领域的能力，我们要吸纳更多优秀的人才、培养更多优秀的人才，才能真正在这个领域实现颠覆和突破。

 

　　问：如任总所说，整个华为体系主体不IPO，从终端的角度来说，可以上市吗？
 

 

　　答：上市可以让很多企业一夜暴富，但是华为发展三十年来没有选择上市，是因为更看重长远。不上市有一个好处，就是不太关注短期利益，不关注股东回报，更关注长远利益，比如，我们的研发费用马上达到世界第一，一个上市公司不会让你投那么多钱用于研发。上市公司，利润增长要优先于研发费用增长。所以，想让公司走的更远，未来能力更强，就要关注长远。

 

　　问：您认为华为什么时候能做到世界第一？

 

　　答：我不做预测，华为不追求这些具象的数字。华为以消费者满意度为核心，内部只管NPS，没有其他KPI，只要求用户满意度、消费者满意度。

 

　　消费者满意了，增长发展是必然的。再次声明：我没有说过这个。我们无所谓追求什么时候第一，什么时候第二，我们追求的是用户满意度。我们内部考核的不是KPI，而是NPS，以用户满意度为核心。

 

　　谈战略：战略是在资源有限情况下的取舍，核心不在取而在舍

 

　　问：华为曾经是一个to B公司，很多企业从to B领域到to C很难做，但是华为CBG做的大家都看到，我很好奇，本身不具备C端体验的公司，如何从零开始做，一直到P20这样的产品上市，如何真正从用户角度去做产品？

 

　　答：这个问题问的很深刻，就像一个很好的小树苗，在一个大树下面成长，可能，不但长不了小树苗，连一颗草都没有。涉及到企业，很多B2B的公司，在B2B领域越成功，跨赛道在B2C领域却很失败。

 

　　因为赛道不同，要求的能力和规则也不一样。首先，我觉得我们CBG华为终端要相互看其他模块做的怎么样，相互学习。另外，任总是一个非常有胸怀的领导，他能够给我们一些自由度，在华为B2B强大的基因引导下，让我们在B2C行业独立运作。所以，终端公司在华为内部是相对独立运作的，包括财经、流通、供应链、研发、销售、营销服务等各个环节，都是独立的。这就好比将小树苗从大树下面移开，建立自己的生态体系，按照B2C的行业规律运作。

 

　　第二，我们选干部要有突破性。任总讲过“过去成功不是未来有效项目”。比如，一个伟大的体操运动员要想变成长跑运动员，要构筑长跑的能力。这就要求主管要有很强的学习能力，能够给自己大脑重新焕发新的东西。按过去的成功经验继续干基本上干死了，按过去有效的规律去做就玩死了。

 

　　所以，我们会在新的领域构筑新的核心能力，同时按照新领域规律来做。这就要求我们要有学习能力很强的团队、学习能力很强的主管，不断刷新自己的东西，并且按照新的赛道重新构筑新的规则。

 

　　第三，团队的进取心非常重要，有清晰的战略方向和强大的执行力，战略方向要很清晰，团队要有执行力。战略要清楚什么东西该做、什么东西不该做？什么东西先做？什么东西后做？资源是优先的，任何公司优先构筑什么能力、次要构筑什么能力、未来构筑什么能力？未来要有很强的团队，有学习能力的团队、王者之气的团队，有新兴的战略和执行力，这是未来全新赛道的创新能力。

 

　　当竞争力做到NO.1时，市场份额、收入未来变成第一是自然而然的。我们团队的核心秘密不仅是学习能力，最重要的是真正有追求，要求自己不断有高的追求，会牵引团队不断超越做到最好。

 

　　问：7年前您提出来简单应用性能强大。到今天为止您做手机做了7年，做终端做了7年，最想输出的品牌精神是什么？谢谢！

 

　　答：我希望消费者最喜爱的，发自内心最喜爱的东西是华为的。希望不断做出超出消费者期望的产品，不能让产品有明显的短板，要不断的有长板领先的优势。有些生态体系自己控制很好，但续航太差、充电速度太慢，所以，不能有明显的短板，当然，除了弥补短板也要辐射长板，只有这样才能持续发展，在这一点上我一直非常坚持。

 

　　安卓手机太复杂，把简单应用做到极致。性能强大、能力强大这是天然的DNA之一，我们做B2B出身，是技术能力很强的公司，要利用好技术优势。我们希望人工智能时代来临，手机能够变成个人助理，很清楚知道你需要什么。用户需要就直接拿过来了，在这方面我们未来还有很多路要走。

 

　　问：有些女性消费者，B2B出来的基因产品还是偏冷一点，不像竞争对手暖色。

 

　　答：我们P20极光色卖得很好，粉色卖的很好，我们一直在改变。像nova出的颜色女性都很喜欢。我们DNA在技术领域比较强，高端市场化、女性化确实是需要提升的一块。我们要求设计师有更多的女性人群，需要有女性设计师，知道女性世界的心理需要。

 

　　问：华为做竞品、渠道、品牌。一开始不是这样的，后来朝这些方向，每年加一个战略进去。这背后是怎么样的思考过程？你们愿意投入非常大量的研发经费。可能一些东西一开始没有的，一些战略在摸索突破时想出来的。

 

　　答：其实这个行业并不是没有其他同行，未来该怎么做很清楚，战略是清晰的。除了人工智能发展其他都在预期内的，没有先做什么后做什么，这是做企业经营管理的秘诀。

 

　　这个秘诀是取舍之道。什么该做？什么不该做？什么先做？什么后做？结果是完全相反的。我一直要求团队对行业有深刻理解和洞察，比对手站更高，看更远，看更深。为什么有的人做一个事情把事情做成功？有些人很努力战略看起来样样都对，但是不成功。秘密就是懂得战略的取舍。

 

　　什么是战略？战略是在资源有限情况下的的取舍，核心不在取而在舍。