任正非怒斥女儿孟晚舟的财务团队，华为员工是这么评论的

 

　　任正非是个暴脾气，虽然已经70多岁的人了，但是听说批评手底下高管，从来都是“不给面子，不顾人格”。这一次，遭殃的是他的女儿孟晚舟分管的华为财务团队。

 

　　11月12日微信公众号上发表了《一篇文章引发海啸，任老板怒斥女儿分管的财经团队》，我当时虽然看到了，但是对别人家的家长里短没有什么兴趣，甚至连点开都没点开看一下。不知为何在时隔10多天、别说热气连余温都没了的时候，今天突然被新浪科技、腾讯科技等门户网站前后相隔不到1个小时接连转载并引发了大量网友的围观。

 

　　这篇文章最具有噱头的当属“任正非怒斥女儿分管的财经团队”。引发任正非发飙的是华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。该文主要是说，华为内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力等。文章部分内容如下：

 

　　对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂；

 

　　我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了；

 

　　公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责xxx的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去？”答曰“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。

 

　　据我了解，这件事儿大概发生在11月初，随后在华为内部员工沟通社区“心声社区”上引发员工关注讨论，并最终引来了大Boss任正非。听说心声社区作为华为员工的内部交流的主要网站，往往能收集到一些出人意料的员工“心声”，甚至还有华为员工在上面找对象。

 

　　随后任正非盛怒之下直接签发并以总裁办电子邮件(电邮其他【2015】103号)的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。蓝血研究分析认为，“流程过长、执行僵化、官僚作风等，已成为华为内部难以回避的问题，也许任正非正想借这次机会进行整肃。”

　　任正非在这份总裁办电子邮件中，简直就差指着鼻子骂了：

 

　　“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。

 

　　我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？”

 

　　华为内部员工如何看待任正非的怒火？

 

　　由于没有全文，所以无从得知更多信息。不过任正非的一纸怒火顿时在华为内部炸了。员工纷纷在“心声社区”上留言、讨论。并且外部人员也可以以访客身份在这个网站上搜到相关信息，不过吊诡之处在于，你除了看，无法进行其它操作。比如，当我搜索到“一次付款的艰难旅程”的时候，能够搜到一些华为内部员工的讨论，但是当我想复制里面的文字时发现，右键不能进行任何操作。后来我不死心，干脆注册了个“心声社区”的账号，同样是徒劳。所以下方的这些员工讨论，文字版为蓝血研究《一篇文章引发海啸，任老板怒斥女儿分管的财经团队》提供的，截图部分是我自己在心声社区上的截图。

 

　　用户没有昵称：

 

　　公司人员扩张太快，所以有更多的人投入到流程建设，建议把流程管理人员砍掉一半，解决裁员需求同时解放流程。

 

　　淡淡淡定：

 

　　财报内控折腾死人啊！一个问题翻来覆去的搞，澄清了之后下个月还记，业务实质从来不闻不问，天天都在证明你妈是你妈，影响财报的一切问题随时想加就加。n年前的旧账都往外翻，人都换了几茬了，背景都无从说起的项目还得翻出来搞。

 

　　省去1000个字：

 

　　从实际代表处/项目的情况来看，财经确实存在比较严重的问题，比如财经发现某项目的收入和成本归集错了，影响了这个项目和和相关部门的真实的损益数据。现在，财经采取的做法是：一是不允许你调整；二是如果项目和业务部门坚持调整，那就纳入到ICFR报告，同时财经共享中心收取一定调整的手续费(5-10%左右不等)。因为财经的这个要求，导致很多代表处和项目，明明发现了问题，都不去调整了，导致数据的真实性存在严重问题。这难道不是本末倒置的做法吗？

 

　　我想只有通过一些措施，一方面还原业务的真实，另外一方面不断的协助业务和项目管控和收敛潜在的问题，同时也把压力真正的落到业务部门头上，产生真正改进的动力和压力，最终是类似问题越来越少，ICFR才有意义。

 

　　希望财经体系的人，不要为了管而管，要真正站在业务、客户的角度思考问题，真正的摒弃表面的繁荣，追求业务真实性。

 

　　无锋之刃在一篇《打炮容易负责难》的文章里对此事进行了深刻的思考，并且也有一些人跟评：

　　这上面既有支持任正非对财务“批评”的，当然也有一些喊冤的，具体的情况，无从评判，相信每个人心中都有一个标准。

 

 

　　其实抛开这些比较“八卦”的员工评论甚至是事件本身，我更关注的是《一次付款的艰难旅程》一文中的“一线”和“客户”具体是什么概念。在深圳特发集团2014年12月22日在其网站刊发的《读华为<管理优化报>有感》文章中对此略有提及：

 

　　关于“一线”：2008年金融危机肆虐全球，美国数字管理体制一时走进了死胡同，这时华为总裁任正非坐不住了，他向全体员工发出呐喊：“让听得见炮声的人呼唤炮火，让一线直接决策！”强化一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题，早在2007年底，他做出了令世人侧目的“华为动荡”：华为以10亿元为代价，给创业元老一次性补偿，消除工号序列，让所有人都在一个起跑线上。

 

　　关于“客户”：2010年任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的“三个根本保障”。几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领一个机构投资集团访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”