vivo印度国家公司CEO陈志涌，就这样出现在中国媒体面前。这于他而言，是平时并不经常穿着的“盛装”，缘于参加了印度板球协会的活动。已经在印度市场打拼十几年的陈志涌，早已熟谙当地习惯风俗，学会了理解和尊重当地文化。

 

　　5年时间，他带领团队从5个人发展到近万名工作人员，让vivo在印度从零品牌知名度到近百分之百知名度；门店发展到7万多家，市场份额（线上+线下）占据全印度第三，在印度站稳了脚跟。

 

　　今年12月13日，vivo印度举办了5周年庆典。vivo CEO沈炜罕见地出席了活动，提出未来5年vivo在印度本地化的发展方向：More Local More Global。

 

　　vivo印度五周年庆典

 

　　“沈总说，过去5年我们在印度度过了生存的阶段，接下来5年，我们将更多思考怎么引领，甚至突破以前在国内都还没有做过的尝试。”陈志涌向网易科技等媒体表示。

 

　　可是，接下来5年，对陈志涌来说挑战只增不减，印度智能手机市场终将如中国市场般，进入血海厮杀的竞争阶段。

 

　　抢占两个制高点：宝莱坞和板球

 

　　“走，到印度去。”

 

　　2014年，在中国智能手机市场已经趋于饱和，增速放缓之时，国产手机厂商纷纷将目光瞄向了海外，其中，印度成为中国手机品牌出海的聚集地。

 

　　这一年，vivo选择进军印度，并成立了vivo印度国家公司。

 

　　“vivo在中国已经有10年甚至更久的历史，而vivo在印度是一个仅仅只有5年历史的新品牌，所以在过去3、4年中，vivo印度更多的是关注品牌知名度的建立。”vivo印度品牌战略总监Nipun表示。

 

　　对于印度消费者来说，vivo是一个全新品牌，对其一无所知。因此，如何让消费者感知到vivo品牌成为当务之急。

 

　　“在印度有两个跟消费者沟通的制高点，印度永远离不开的两个主题：一个是板球，一个是宝莱坞。”陈志涌提到，“所以说，如果跟消费者快速建立联系与沟通，肯定要占领这两个制高点。”

 

　　据了解，板球作为一项运动在印度人民心中更像是一个信仰，是在印度每个角落孩子们所玩的一种运动。每年一度的IPL赛事（印度板球超级联赛）将邀请全球最好的球手组成各自队伍进行为期7周的比赛，在这7周当中，每晚都会有为期2-3小时的比赛，也会有成千上万的人观看这个赛事。

 

　　该联赛的品牌价值超过41亿美元，在印度甚至高于奥运会和足球世界杯等世界超级体育赛事。“IPL赛事更像是一场全国的节日狂欢。”Nipun说。

 

　　vivo则在2015年抢下该赛事冠名，与印度板球联赛合作，签下了2016年和2017年两个赛季。“我们当时第一时间就知道了百事要退出的消息，因此是最早跟对方去接触的。来到印度之后，我们一直在等待这样的机会。”陈志涌回忆道。

 

　　在签约的时候，陈志涌记得非常清楚，按照合同条款，签完字之后，需要48小时之内付第一笔款。vivo当时签完字后，财务在现场就直接将钱给付清了。

 

　　“对方觉得很奇怪，说合同里规定了是48小时之内，有点不太相信。但回到我们本分的文化，既然已经签了合同，现在付与48小时付又有什么太大的区别呢？我们更希望表明合作的意愿和态度。”陈志涌表示。

 

　　vivo印度国家公司CEO陈志涌

 

　　从结果来看，双方合作应该是非常愉快的，因为在2017年双方又达成了5年的赞助续约协议。据印度板球管理委员会（BCCI）发布的声明，vivo的续约金额高达3.3亿美元，相较此前的合同金额提升了554%。

 

　　“我们认为这是与印度消费者深度沟通和共鸣的很好机会。任何品牌上的投入，是个投资而不是成本。这次的投资回报就是vivo品牌感知的提升，同时会帮助我们的品牌价值提高。”

 

　　除了板球赛事之后，vivo还先后签约了宝莱坞明星Ranveer Singh和印度国宝级宝莱坞明星阿米尔·汗（Aamir Khan）。

 

　　“我向阿米尔汗讲述了vivo的文化，公司的愿景以及线下的布局。他认为vivo印度将会是非常伟大的品牌并且欣然与我们合作。在过去一年半的合作中，阿米尔汗在所有的公共场所都在使用vivo的手机。”Nipun表示，“因为阿米尔汗本人所具有的高知名度和高信赖度，反向让消费者认为阿米尔汗都在相信vivo，所以消费者对vivo品牌的信任度也在逐步提升。”

 

　　据了解，vivo印度目前在品牌认知度方面达到了近百分之百，在年轻人的品牌和拍照领域也获得非常高的品牌认可度。

 

 

　　vivo广告

 

 

　　当然，仅有广告和明星的代言等品牌宣传工作，就如空中楼阁，还需要有给力的产品。

 

　　在印度产品系列布局中，vivo会根据消费者不同的需求以及年轻人为主的市场特点，划分了1500元价位段以下的Y系列；1500元-2000元价位段的S系列，以及2000元价位段以上的V系列。

 

　　vivo印度战略洞察总监Danish表示，vivo印度不是落后于vivo中国去发布一些产品。“我们在领先技术发布这方面，并没有和国内行成非常大的时间差，几乎是同时发布的。”

 

　　不过，还是会根据印度消费者的特殊习惯制定一些定制化的功能。比如，印度消费者非常注重自拍功能，注重社交行为，会发到Facebook和Insgram社交平台上，希望自己的照片更亮、更白。

 

　　另外，在外观方面，印度消费者更倾向于非常多彩的产品外观，因此vivo印度对产品外观设计上，会在颜色和纹路方面，根据印度消费者的喜好进行调整。

 

　　“我们非常注重品牌的创新度，争取我们每个产品的创新都能够做到印度第一。”Nipun提到。比如vivo X21的屏下指纹是印度第一个推出屏下指纹的手机；vivo的V15Pro的前置升降摄像头也是印度第一款升降摄像头；V17 Pro的前置升降双摄像头，也是当时非常领先的技术。

 

 

　　Danish认为从V9系列开始，在内存、屏幕、电池等功能上明显强于竞争对手，成为vivo进入印度市场以来最受好评的产品。

 

　　据了解，V9系列发布时正值印度板球联赛开幕，当时古吉拉特邦一个月的销售突破了10几万台，是之前的3倍。此后，vivo印度连续推出的V11系列，在2019年年初推出了V15系列表现都相当不错。

 

　　2019年年初，IDC数据显示，vivo在印度市场份额接近了20%，在2000-3000元人民币的中高端市场上，vivo市场份额排名第一。

 

　　“另外，我们更多关注长远的利益。举个例子，vivo是印度唯一一个由自己公司拥有并运营所有的售后服务中心的品牌。”Nipun表示。

 

　　从短期来看，售后服务并没有形成可视化的利益，但从长远来，由vivo印度公司去把控售后服务中心，可以持续不断的给消费者提供优质的售后服务，对品牌的美誉度提升是非常重要的一个维度。

 

 

　　在渠道方面，由于印度线上线下市场分配为65%和35%，因此在刚开始vivo进入印度的时候首先瞄准的是线下市场，并将国内的代理商带到了印度。

 

　　执行力较强的vivo团队在进入印度的8个时间，就成功入驻了28个邦，200余城市。但也正因为快速的扩张，让vivo的渠道管理问题之间凸显出来。

 

　　“当时，在短短一年时间内，我们渠道扩张了5倍以上，由于扩张比较快，我们意识到团队建设没跟上，新开拓的零售门店服务就跟不上。与其跟不上，我们不如聚焦，将团队的能力再去提升。”陈志涌表示。

 

　　而且在vivo文化体系中一直强调要保持合理的速度，“快就是慢，慢就是快。”所以，vivo及时进行了调整，调整回来之后，对零售商的服务和团队的能力提升方面做了更多的工作。

 

　　当然，在渠道方面vivo也进行了本地化管理，而不是照搬国内模式。“我们在中国有一级代理商、二级代理商然后到零售商。在印度我们根据实际情况做了改变。”陈志涌总结道。

 

　　在印度有一级代理商，之后就没有二级代理商了，而是直接到零售商，但中间有了经销商，印度人称之为MD（Managing Distributor）。之所以出现MD中间环节，是因为印度的物流和金融体系不发达，而印度本身也有现金管控。因此，MD在中间主要起着分销、物流、资金一级当地零售商客勤维护工作。

 

　　不过，自2019年以来，印度线上市场也在稳步增长，甚至已经达到了30%。因此，vivo也在考虑制定线上策略。

 

　　“不是说我们想要去线上抢占更多市场份额，而是作为一家企业，要把不同类型的目标消费群体都要服务好。”陈志涌表示。

 

　　据了解，从2018年开始，vivo已经开始了对印度线上市场的摸索。

 

　　“线上和线下市场消费者需求核心不同在于，线上的消费者更加注重处理器、运存、内存比较偏性能的功能表现；而线下的消费者则更加关注外观、拍照等综合体验方面。”Danish分析道。

 

　　因此，vivo会针对两个不同渠道的特性，制定后续的发展策略。据陈志涌透露，2020年vivo印度将全面启动线上渠道战略。

 

　　vivo印度不只是家外企

 

　　无论是品牌宣传、产品策略还是渠道布局，vivo印度都在强调本土化，甚至包括生产。早在2015年vivo就在德里附近的大诺伊达地区开始生产智能手机，主要满足vivo印度市场的需求。实现了每一部手机由印度制造，然后在印度售卖，也践行了印度总理莫迪倡导的“印度制造”的计划。

 

　　vivo印度工厂

 

　　据了解，目前为止vivo印度工厂的员工已达到上万名。

 

　　“刚开始我们也认为这里的效率相对来说会比较低，但随着培训和生产流程的优化、管理制度的完善，效率提高的非常快。”陈志涌透露，“目前，印度工厂效率已经接近中国的90%，区别已经不太大，随着时间的推移，我认为将会实现同等的效率。”

 

　　去年（2018年）vivo宣布了“印度制造”计划的第二阶段规划。vivo在印度购买了169英亩的土地，开始了第二期工厂的规划。据了解，其总投资额超过了400亿卢比（约39.3亿元）。

 

　　“工厂已经动工了，投产的话需要到明年5、6月份。从规划上该工厂已经考虑到了可能会供给除印度以外的其他市场，但还需要根据不同阶段和需求来做。”陈志涌表示。

 

　　印度政府也一直在推动印度制造的整体计划，包括供应链体系和生产的生态体系建设。目前，vivo在印度本土化的采购率达到了20%左右。预计从明年开始，随着屏幕、结构件以及摄像头等慢慢在印度生产制造，本土采购率将提升至40%-50%。

 

　　“最终印度政府也希望像中国一样，整个供应链体系都在印度这边，但这个时间进度主要取决于大家一起推动。”

 

　　对于本土化的理解，在印度市场摸爬滚打十几年的陈志涌有着自己的理解。首先中国人来到印度之后，要从思维上跟当地人一样去思考，要去尊重、理解和接受国家的差异，文化没有好坏之分，只有差异；其次，要实现团队的本土化，也就是启用当地管理者。

 

　　“只有这两方面都做好了，才是真正的本土化。”陈志涌表示。

 

　　在vivo印度这5年摸索中，对本土化有了更深的理解，此次沈炜来印度参加五周年庆典提出了“More Local More Global”的概念。

 

　　“这是我们未来本土化的宗旨。我们希望在印度消费者心目中，vivo不是一家中国企业，或者说不只是一家外企。而是认为我们是一家本土企业。”陈志涌认为，“只有本土化做得越好，全球化才能做得越好。”

 

　　目前，vivo印度团队本土化比例已经达到了95%以上，印度工厂由于是劳动密集型，本土化率就更高了。

 

　　这是vivo的印度生存之道。