金立欠款的余波看上去随着董事长刘立荣“不会跑路，债务会一步步偿还”的回应告一段落，但作为一家成立了将近16年的“老牌”手机厂商，经历过手机行业的几次起起伏伏，却依然走到如此困境着实令人感到有些唏嘘。

　　

　　对于债务问题，刘立荣的解释是，资金链问题的爆发是因为2016年和2017年两年营销和投资费用超限所致：这两年金立在营销上开始学习OV，疯狂地砸广告、请明星代言、赞助热播综艺节目，营销费用投入60多亿元。加上近三年对外投资费用30多亿元，两项费用接近100亿元，对金立资金链造成很大影响，导致货款周转困难。

　　

　　有手机行业的人听完这个数字感叹道，当酷派还差几个亿就能盘活盘子的时候，金立蒙着眼睛让钱打了水漂，60亿完全可再造一个新的手机品牌，但金立却连自己的品牌都没有做好。

　　

　　这样的评价未免有些苛刻，从过去几年刘立荣的不断“试错”改革手段来看，他仍然希望通过“放手一搏”让金立重回轨道。

　　

　　2015年年底，在花了两年半的时间尝试“小清新”的定位后，他开始亲带队伍，让金立重新回归“商务”路线，当时他定的目标是以超级续航为基础的商务定位，力争在未来3年重返国内前三的市场地位，并且允诺砸下10亿元重塑品牌。

　　

　　在手机市场低迷的时候，金立这种激进的市场策略得到了渠道商的响应。在去年年初与全国131家核心零售商“结盟”成立“金钻俱乐部”时，有渠道商这样评价金立，“我想说做金立的经销商很幸福，特别幸福，预计2017年金立的销量增速最低超过30%。”

　　

　　但事实上，乐观的期待并没有让金立跻身“头部阵营”。来自GfK的数据显示，2017年金立手机国内销量排名第七，售出1494万部手机，这与年初刘立荣定的国内目标销量保底3000万部，挑战3800万部相差甚远。

　　

　　金立给笔者的感觉就是有“冒险的实力，但总是用错了力”。

　　

　　和华为、小米们不同，金立的模式是一种高度垂直一体化的商业模式，包揽从设计到制造再到渠道的所有环节。金立早年将娃哈哈的完全代理模式引入到手机行业：一个地区只发展一个代理商，同时，这个代理商只能销售金立一个品牌的手机，以此将渠道商与金立的利益牢牢捆绑在一起。多年来，这种牢固的厂商一体化模式为金立产品的推广以及市场前后端的联动提供了稳固的基础。

　　

　　在国产手机疯狂增长的功能机年代，市场反应和渠道远比“品牌”更重要，金立的“野蛮生长”也得益于快速联动的体系。

　　

　　但手机市场的变化总是很快。在功能机最高峰的时候金立遭遇到了智能机的围剿，而随后互联网手机如小米、荣耀当道，情怀手机又逐渐受到市场追捧的时候，金立还在处理库存危机。于是，一方面向智能手机加快转型，一方面金立也开始重塑自己的品牌，希望可以找到合适的定位。

　　

　　不过，这一路并不顺利。从2013年“去金立化”到“小清新”，再到2015年从“小清新”重回“商务”，金立急于证明自己的同时也让产品定位发生摇摆，追逐市场的热点却让自己疲惫不堪。表面看，金立缺乏像OPPO和vivo那样的“爆品”，但实际上政策的不稳定意味着内部根本无法提供爆款的土壤。在没有销量支撑的时候，跟风式的广告投放，在很多人看来，无疑也是在浪费资源。

　　

　　2017年是手机厂商品牌向头部企业靠拢的一年，换言之，没有强悍的品牌基础，即便是手上拿着一副好牌，也打不出来。在寒冬之下，供应链需要的不再是抱团的兄弟，而是长远发展的合作盟友，不断试错的金立在未来不能再继续犯错了。