席间，华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人、正和岛随团导师苗兆光分享了他对小米发展路径的思考，精华观点包括：

 

　　1）小米用短短5年时间，完成了相当于传统企业30年的成长轨迹，即从风口成长期、能力成长期到战略成长期；

 

　　2）如今，小米销售额已破千亿，员工规模过万，但管理上却依然能保持“简单”，其背后有团队、机制和领导三个层面的独到之处；

 

　　3）小米生态链帮助小米开启第二波增长，但背后也潜藏一大隐忧，现有的组织体系可能会影响效率。

 

　　（以下为苗兆光的现场观点全文呈现）
 

 

　　▲华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人、正和岛随团导师苗兆光

 

　　作  者 | 苗兆光

 

　　来  源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

 

　　生物学家们最喜欢研究的动物是果蝇，因为果蝇的繁殖速度特别快，每14天就能够繁殖一代，时间对于科学家异常宝贵，果蝇快速的生长发育，能让研究的时间大大缩短。

 

　　对我们研究企业成长的人来说，遇到小米这样的企业，也是一件非常过瘾的事，因为小米用短短几年的时间浓缩了其他企业几十年的增长。8月18日，随正和岛商学院一起走进小米，听小米的朋友分享他们的故事、他们对未来的理解、他们对做企业做产品的认识，虽然这已经是我第三次走进小米，仍然觉得很受启发。这次，体会最深的，主要有三点：

 

　　小米已从靠风口成长转向战略性成长

 

　　经过两年的调整，小米已经从风口成长转向战略性成长，这个转变过程值得我们大多数企业借鉴。2010年创立的小米，经过短短五年便创造出750亿的销售收入、450亿美金的估值，这的确是个奇迹。

 

　　应该说，小米的这一奇迹，有创始人雷军的眼界、几位合伙人的能力、小米的机制和文化等原因，但主要还是搭上了“智能手机换机潮”带来的巨大风口，如果小米的奇迹到此为止，那小米和大多数中国企业也没什么两样，只不过小米借的风更大一些，飘得更高一些。

 

　　事实上，中国企业的成长大致都要经历三个阶段：

 

　　一是机会成长期（即风口成长期），这一时期的企业靠选对了风口，借助风口的巨大势能迅速成长，所谓风口，是指那些短期内需求爆发性增长，而供应链准备不足的市场，创业企业不找对风口是很难成功的，因为找对了风口，即便创业企业能力不足，产品和服务存在瑕疵，也仍然能够高速成长，这一时期企业赚的是风口红利；

 

　　二是能力成长期，企业必须在风口退潮之前，构建起所需要的核心能力，当大量竞争对手涌入、风口退潮时，能够凭借核心能力拦截住竞争对手，从而依靠能力赚取经营利润；

 

　　三是战略成长期，这一时期企业借助前期积累起来的核心能力，有目的地寻找核心能力能够发挥作用的新的市场机会。

 

　　相当多的中国企业在走过风口期之后，不能构建起核心能力、更谈不上战略性成长，随着风口的丧失，迅速从明星归于平庸，在低增长、低利润中挣扎。这恰恰是小米的不同之处。

 

　　2015年智能手机市场的竞争进入白热化、智能手机风口开始进入后半场，小米最主要的竞争对手、有着雄厚的技术积累的华为，对智能手机的理解越来越娴熟，而OPPO、VIVO在风口后半场的主战场三四级市场上早已重兵把守，小米可谓腹背受敌，技术储备不足和销售渠道单一的短板迅速暴露无遗。基于这种背景，小米在2015、2016两年中主要做了两件事：

 

　　一是围绕巩固手机业务弥补关键能力短板，一方面加大研发投入，仅在2016年就申请了7071件专利，获得了2895项专利，另一方面加大线下渠道布局，2016年2月开始启用“小米之家”线下门店，一年多时间就开了156家；

 

　　二是充分利用手机业务已经积累起来的能力和优势，寻找新的增长点，建立新的增长业务，这便是小米生态链，小米利用手机业务积累起来的用户群、品牌热度、电商平台、供应链号召力、爆品操作经验等核心能力，用“投资+孵化”的方式整合外部研发资源，迅速打开了生态链的布局，开启了第二波增长，据说，2017年小米内部的目标，含生态链企业，总营业收入达到1400亿。

 

　　其实这些数字多点少点并不重要，关键是这标志着小米正在从风口成长向战略性成长转变。

 

 

　　到目前为止，小米在内部管理上仍然没有KPI，没有严格的考核制度。管理上没有KPI，这不难理解，每个创业成功的企业家都有这样体会，企业在创业早期，由于企业规模不大、员工创业热情高，也都没有像样的考核制度，干的也都不错。不同之处在于一般企业超过百人、销售额超过几千万之后，没有考核就撑不住了，企业里就会产生很多“白搭车”的人，严重影响企业的效率。

 

　　小米的厉害之处在于营业收入已经过千亿、员工数已经过万人，仍然保持着创业的氛围，没有KPI和严格的考核制度，仍然运行良好。据我的观察，小米之所以在这么大体量上还能维持管理上的简单，得益于在团队、机制和领导三个面做得好。

 

 

　　雷军曾说过多次创业时他花时间最多的是找人，找志同道合的人，找合适的人，据说雷军还喜欢找熟人，所谓“衣不如新，人不如故”，之所以找熟人，是因为知根知底，看得清，容易发现三观一致的人，用这个思路找人，雷军找到最初的合伙人，每个合伙人再用这个思路建立起各自的功能型团队，团队成员再用这个思路发展新的伙伴，如此整个小米的团队性就很强。

 

　　我每次到小米，听小米不同层级的人、不同工种的人讲小米的故事，情节都差不多，这说明什么？他们对小米的事业、小米的方法、小米的方向的理解非常一致，这就是团队的力量。我去过很多企业，多数企业都做不到这点，基本上是老板一套说法，每个员工又有自己的认识。

 

 

　　小米把能建立机制的环节都机制化了，整个小米的业务被切分成很多个价值单元，几乎每个价值单元都独立出来建立起合伙人机制，用小米的话说，“机制对了，跑起来拉都拉不住”。

 

　　小米在创业早期就采用全民持股制，持股制的好处是，个人与企业的利益具有一致性，同时又不需要一下子支付太多的现金用于发工资，后来小米把这种创业机制用到了每个新业务中，每个新业务的核心团队都会占有所在业务的较大股份；而对于生态链企业，在机制上做得更彻底，采用“参股不控股、建议不决策、帮忙不添乱”的政策，生态链企业的创业团队完全处于被释放和激活状态。

 

 

　　机制说白了就是“权分到底、钱分到位”，但权和钱激活的是人的欲望，是原始创造力，权和钱是双刃剑，要用好还需要价值观的引领，这就需要领导。

 

　　我们每个人都需要钱，但又不满足于为钱工作，这就是人性。领导最重要的责任是唤起员工对企业的责任感、对公司事业的使命感，应该说雷军在这方面一直是做得很出色的，在金山时就扛起“对抗微软垄断办公软件的大旗”，在小米更是提出“做中国制造业的鲶鱼，让用户享受到价格低廉的高品质科技产品”。试想，有这么伟大的一件事，又有大把的钱可赚，谁不上杆子追着干呢？

 

　　正是因为在团队、机制、领导这三面做得扎实，小米才能在这么大体量上仍然保持管理上的简单，我们也得以从小米的实践中看到，团队、机制和领导是做好管理的基础，没有这三样，管理也很难做好。

 

　　同时，我们也不能说这三样做好了，就不需要管理，毕竟，随着体量的增加、业务复杂度的提高，管理的必要性也会越来越高，这恐怕也是小米未来需要解决的问题。举个例子，在小米现有的组织体系里，向生态链老大刘德直接汇报的人就接近百位，长期下去，影响的恐怕不仅仅是效率。
 

　　▲8月18日 正和岛商学院在小米公司留影

 

 

　　小米一直强调自己是个新物种，很多学者也把小米作为一个新物种来研究。自从小米提出生态链，很多企业也采用了类似的提法，最著名的是乐视生态圈（恐怕这也让小米很郁闷），都说自己是新物种，颠覆了这个那个的。我们这些做传统企业的就怕这种说法，一说新物种，就决定了我们做不了，因为基因里没有，只有羡慕嫉妒恨的份儿。

 

　　但是真是这样吗？小米模式真的是不可学习的吗？我们看看生物简史，一个新物种的诞生是很难的，需要漫长的时间，而且即便是新物种产生，也不是凭空而来，而是由某种过去的生物因某种机缘演变而来。小米同样如此。

 

　　小米战略的实质是扎根于市场的战略。德鲁克在《管理》一书中提出，企业本质上只有两种战略，一是扎根于市场的战略，一是扎根于技术的战略。

 

　　所谓扎根于技术的战略是指企业在某类技术上集中配置资源，建立起领先于对手的绝对优势，利用技术上的优势寻找可以应用的市场，使用这种战略的典型企业是稻盛和夫先生创立的京瓷，京瓷的战略核心是陶瓷技术，企业的扩展主要建立在陶瓷技术的应用上，上至医疗、汽车，下至刀具、马桶盖等领域无不使用京瓷的技术。

 

　　所谓扎根于市场的战略是指企业通过不断与某一特定人群建立联系，围绕这一人群的需求组织供应链。从这一意义上讲，小米是典型的扎根于市场的战略。小米战略的起点，是早期使用MIUI的一群米粉，由此衍生出的“铁人三项”即智能硬件、新零售、互联网服务，通过“铁人三项”，进一步强化了小米与米粉之间的关系。

 

　　生态链是小米在克服自身业务缺陷中走出来的模式。与采用扎根于技术战略的企业必须克服市场复杂度的问题一样，采用扎根于市场战略的企业必须面对供应链复杂度过高的问题，过去几年小米暴露出来的问题几乎都和供应链有关，短期内整合起足够的技术和生产资源，是小米战略能否成功的要害，单靠自身的积累显然不够，必须找到动员起足够的外部资源加盟到小米的战略中来，所以小米生态链是被逼出来的创新，而生态链的实质是利用自己的市场优势和机制对外部资源的动员。

 

　　在研究小米生态链时，很多人会把注意力放在生态链的机制设计上，但真正将生态链整合在一起的，还是能力的互补，小米生态链中的企业多数是技术型公司，在产品研发上能力突出，但市场能力和供应链组织能力明显薄弱，而这恰恰是小米的强项，因此这些企业能够在小米的帮助下迅速发展。正应了战略大师波特那句话：只要企业在价值链上获得了不可替代的地位，就能控制整条价值链。

 

　　说到这里，大家就会意识到，小米的生态链战略，是把传统的战略理论做得更坚决、更彻底，而非颠覆和否定，对大多数企业来说，也并非遥不可及。

 

　　（作者：苗兆光，华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人、首席战略与组织专家，正和岛商学院走进小米随团导师）

 

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