随着梁军接任总经理，贾跃亭正式从乐视网前台退居幕后。“接下来我会更加专注于战略的思考，包括上市公司体系的合理性，更多的时间会放到产品，充分保证乐视的生态真正是靠创新驱动”，贾跃亭昨日接受腾讯科技等媒体采访时表示。
上市公司的具体运作，贾跃亭将完全交给在乐视电视上表现出色的乐视致新总裁梁军，后者也是孙宏斌入驻乐视之后最为欣赏的乐视系高管。
这并不让人感到意外。贾跃亭承认，管理层面的不足，是乐视此前遇到危机的一个重要原因；而早在融创中国和乐视的融资协议中，双方已达成共识，把改善公司管理结构写进合同，包括上市公司体系要有专职的总经理，设立董事会、投资委员会等等。
孙宏斌力推的梁军，正是乐视体系少有的会做精细化管理的人才。这符合此前风格过于粗犷、亟待调整的乐视的利益。
这同时也意味着，孙宏斌对财务的锱铢必较、对盈利的追求，也将通过董事会和梁军的管理，彻底贯彻到上市公司体系之中。乐视网将真正专注创造正向现金流；一些主营业务之外的烧钱业务，则会被坚决排除在体系外。
这便是乐视网新的2.0时代。
在这样的新时代中，乐视网此前追捧的生态协同概念或许有所弱化，上市体系与非上市体系的割裂也日渐明晰。由此，像此前起于非上市体系的财务危机，将从根本上被抹消掉可能性。
但这是否就意味着，乐视即将走出这场持续半年多的危机？
上市公司完全独立，否认控制权之争
资料显示，梁军于2012年3月加盟担任乐视网副总经理兼乐视TV总经理；2014年，担任乐视智能终端事业群COO；2016年2月至今任乐视智能终端全球产研供总裁、乐视致新总裁。
在贾跃亭看来，梁军加入乐视6年的时间了，从原来的硬件公司出来到做软件，了解互联网的技术，甚至了解内容方面等等，乐视电视从创立到现在做到智能电视行业的老大，做出了非常大的贡献。
但真正让贾跃亭决定由梁军接任上市公司总经理的契机，来自于去年下半年开始的资金链危机。
“去年下半年，公司也遭遇了一些经营上的管理能力不足、流动性预判能力不足等等问题，我们去年8月份开始思考这个问题，在重要的板块应该设立专职的CEO”。而在此之前，乐视虽然在各个体系有高管参与管理，但体系内的决策者均是贾跃亭一人。
这种高度集权的体系，过于依赖于贾跃亭个人的能力和精力。
在融创中国董事局主席孙宏斌看来，乐视需要更多管理模式上的改变；这些改变不仅包含了其向乐视系公司派驻的董事、财务人员上，帮助乐视建立新的CEO负责制也在其中。
在新的制度下，贾跃亭的生态布局需要做出调整或妥协。
本月18日，梁军宣布，乐视电视在全渠道的销售职能回归乐视致新。而此前，这块业务本由乐视控股旗下乐视生态销售与服务平台负责。作为乐视大体系下智能终端事业群的重要部门，乐视生态销售与服务平台于去年11月10日成立。彼时乐视正身处资金链危机，该平台的设立均是贾跃亭为应对危机做出的架构调整之一。
如今，归属于乐视网上市公司的乐视电视销售职能，从总管整个乐视体系产品销售的生态销售与服务平台中独立，乐视网成为乐视系的独立王国。
此前诸多媒体分析认为，在乐视的改革中，贾跃亭与孙宏斌存在控制权之争。
对此，融创中国拟派驻的乐视网董事刘淑青表示，融创不会主导乐视发展，双方没有控制权之争。
她坦言，早在融创投资之前，就和贾跃亭就管理团队问题上达成了共识，上市体系一定要有一个明确的专职的总经理，“包括董事会的构成，董事会的议事规则，包括设置管理委员会、投资委员会，以及媒体朋友提到的在乐视网、致新、影业派驻财务经理，这些都是写在合同里，都是事先达成共识的”。
“孙宏斌投资的主要是上市公司体系，双方更多沟通在这个领域，包括战略管理，非上市公司主要是建议。”
贾跃亭表示，公司核心的理念还是乐视的理念，乐视缺乏的是传统企业优势的部分，融创带来很大的帮助，二者互补。
在上市公司体系方面，虽然贾跃亭权力会有所变小，但新的方向和组织架构更符合现代公司的治理结构，对于乐视并没有坏处。这是孙宏斌与贾跃亭共同拿出的“乐视新未来”。
梁军表示，公司的调整、合作伙伴的进入，都不影响乐视生态的宏观战略，但是从微观来看，生态确定后，怎么执行需要完善。
对于上市公司体系，梁军透露有四点接下来要做的：1、全盘来看，平台、内容、终端、应用等会聚焦在上市公司体系，建立整体的竞争力。在具体业务做到第一名很重要，领先的电视终端业务要加强投入和运营；2、加强电视端的变现能力，围绕会员和内容的销售、运营能力；3、电视业务上尝试开放的闭环系统，不拒绝与任何合作伙伴合作，终端入口家庭数据方面乐视存在优势，在人工智能等方面和BAT竞争；4、继续组织变革和效率的提升。
生态变迁：被加速割裂的非上市体系
贾跃亭曾经把乐视划分为上市公司、非上市公司、汽车生态三个大体系，但昨日贾跃亭表示，乐视以后将会聚焦两大体系，即上市公司体系和汽车业务，而非上市公司体系业务以后如果孵化成功，再考虑装入上市公司或者其他整合。
关于未来自己的精力，贾跃亭称第一是放在上市公司体系，第二是放在汽车业务。
此前，作为乐视体系的重要部分，问题频发的非上市体系对乐视带来诸多危机。
其中，乐视手机曾是此轮资金链危机的导火索，而这一业务的后遗症直到现在还没有完全消散。不仅如此，乐视体育、易到用车等非上市体系在今年又频频出现危机，进一步对整个乐视体系产生了巨大影响。
在贾跃亭看来，这并不全是坏事，“塞翁失马焉知非福，有可能对乐视生态的长远发展是一个巨大的利好，这次看似学费很高，其实对我们来讲是非常深刻的一次的技能的提升，意识的提升”。
而在具体操作上，考虑到短期内依旧处于调整期，并且需要顾及整个乐视体系、尤其是上市体系的利益，乐视网对非上市体系进行切割的进程仍旧在不断加快。这尤其体现在对乐视商城的切割上。
早在今年3月10日，乐视网曾公告，放弃其尚未认缴的150万元人民币注册资本对应的乐视电子商务15%的股权权利，转由贾跃亭直接控制的乐荣控股出资认购。转让后，乐视网持有乐视电子商务15%股权，已失去对乐视电子商务的控制权，2016年12月底起乐视电子商务将不再纳入公司合并报表范围。
可以看出，在3月的调整中，乐视体系的销售就从乐视上市部分中剥离开。但由于乐视销售体系中还包括归属于上市公司相关业务的乐视电视，在5月18日，又将这一块从乐视电子商务公司中剥离，重新划归乐视致新。
由此，乐视电视的销售完全成为了乐视体系的“独立王国”。
除了在架构层面进行切割，为了进一步避免非上市体系对上市体系的影响，孙宏斌不仅向乐视电视、乐视影业排遣监事，甚至还向非上市体系的乐视手机排遣监事，“派驻财务人员是为了掌控资金流向，销售出来的钱得看住”，孙宏斌称。
日益明晰的业务边界，使得乐视上市体系公司和其他非上市体系渐行渐远。这决定了乐视非上市体系的危机必须依靠自己的力量走出。
贾跃亭昨日依然强调，乐视七大子生态缺一不可，但是采取不同方法来发展，上市公司会聚焦现在的生态，非上市体系不一定非要采取控股方式发展，会引入更多外部资本，未来和上市公司形成最好的协同是现在考虑的核心问题。
庆幸的是，这些业务或许已经出现了一些转机。
在乐视手机上，贾跃亭透露，手机业务的发展方向已经非常清晰了，“把我们已经积累起来的手机领域当中的核心能力整合到一起，发挥出差异化优势”。据腾讯科技了解，在经历过数轮调整后，乐视手机已几近调整到位。
在乐视体育上，贾跃亭称将让乐视体育尽快达到合理的投入产出比，如何更大规模的扩大体育会员的数量，扩大体育用户数量，这是乐视体育下个阶段非常重要的重点。
而对于易到，贾跃亭直言，在接下来一两个月之内，就会有比较大的提升，“我们希望易到的翻转会成为我们触底之后的第一个反弹信号。”
当然，乐视非上市公司是否真的能如贾跃亭所说顺利转危为安，依旧挑战重重。
文化磨合难题
在孙宏斌眼中，能赚钱的业务才是好业务，这使得孙宏斌对接近盈利的乐视电视青睐有加，注入重金；相反，当前尚无法盈利的乐视体育、易到、乐视手机均被孙宏斌判定为需要缩减控制的业务。
孙宏斌引入的实业思维，与乐视此前打梦想牌的互联网生态文化截然不同。
观念上的碰撞，组织管理的变革，则对双方在决策层面的协作提出了更高要求。
对此，贾跃亭表示，在与孙宏斌的沟通中，在管理上，孙宏斌给乐视提供了很好的建议，但也会有意见不一致的地方，这时候也比较简单，“我们会有顶层的会议，大家都会参与进来，我们会考虑董事会进行重大问题的决策，大家统一意见，统一思想。”
贾跃亭甚至表示，孙宏斌之于乐视不仅仅是二股东的关系，不仅仅是投资商的管理，更多是朋友，整个乐视的发展方向，甚至产业发展的趋势，都会有一些比如深入的讨论。
不断的冲撞、妥协、一致，改变不断叠加，最终使得乐视越来越不像以前那个贾跃亭一人的乐视。
一些来自企业底层文化的融合难题，也有待跨越。
相对于孙宏斌较为传统的“实业思维”，此前贾跃亭主导下的乐视，有着颇为特殊的企业文化。一位乐视中层曾向腾讯科技坦言，“贾老板不太在乎过程，对于实现方式和实现代价也不太感冒，他只在乎你能不能做出足够牛逼的事儿”。
这使得乐视内部一度诸侯割据，在各自为营的态势下，众多不仅仅在为公司奋斗、也在为自己奋斗的团队变得异常亢奋。
这与求稳的传统思维有所背离。而能否找到一个折中的方案同时包容两种文化，是摆在贾跃亭与孙宏斌眼前的难题。
可以预见的是，如果能完成融合，二者的合作将会释放出更大的能量。贾跃亭认为，乐视缺乏的是传统企业优势的部分，融创可以为其带来帮助；而乐视的用户和融创形成高端用户互补，再加上互联网思维的浸入，将会有更大的想象空间。
李儒超
2017-05-22 14:02
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